Продолжаем конспект выступлений спикеров Клуба Аспект «5 маленьких инструментов PR для большого HR», который состоялся 26 августа.
Читайте также:
Аспект-Конспект. Корпоративное издание: от идеи до реализации (ГК TELS)
Аспект-Конспект. Возможности развития сотрудника внутри компании (ЗАО Атлант)
Аспект-Конспект. HR PR – стратегическая функция и штатная единица в А100 АЗС
Аспект-Конспект. Успешные инструменты HR PR Volkswagen Belarus (Холдинг Атлант М)
ТАТЬЯНА КОСТЮЧЕНКО. Фишки повышения лояльности и вовлеченности персонала
Велес-Мит – крупная производственная компания (сельскохозяйственное предприятие с замкнутым производственным циклом), это и Молодечненский мясокомбинат, и самый большой в стране свинокомплекс. Татьяна Костюченко, HRD компании, поделилась опытом HR PR мясоперерабатывающего холдинга Велес-Мит (г.Молодечно).
Проблема регионального рабочего персонала очень серьезно стоит перед нами. Когда наша команда пришла в эту компанию, мы получили производство со всеми симптомами болезни. Бюджета практически не было, но была задача вылечить. И мы решили работать с удовлетворенностью и лояльностью. Не верю, что можно говорить о вовлеченности рабочего персонала. Готова поделиться своими личными наработками.
1. Метод оценки лояльности через должностную инструкцию.
Как можно понять через должностную инструкцию, что в подразделении проблема.Деятельность может эффективной и неэффективной. Обратим внимание на проблемную зону – неэффективную деятельность. В ней есть 2 категории персонала:
1. Требует внимания (Маркеры: перегружен, жалуется, поздно уходит с работы). Что сделать: обучить, выстроить бизнес-процессы.
2. ИБД= Изображают бурную деятельность. Просто не хотят эффективно работать. И такое поведение – тоже маркер для руководителя. В этом случае работать на прямую по повышению эффективности – бесполезно.
2. Побочные эффекты создания школы обучения рабочих
При развитии производства понадобилось привлечь большое число новых сотрудников. В цехах на тот момент была сильнейшая «дедовщина»: старые работники сопротивлялись приходу новых. Потому мы решили организовать Школу обучения рабочих, а инженером по производственному обучению назначили возрастного сотрудника, который очень хотел остаться на предприятии.
В этой школе изучали: оборудование, технологии, санитарные и ветеринарные нормы, охрану труда и проводили welcom-тренинг.
Что получили
- Усиление периода адаптации новых сотрудников:
- Рост компетенций специалистов привлеченных в качестве преподавателей;
- Вовлечение молодых специалистов в процесс обучения укрепило их авторитет среди коллег;
- Повышение мотивации внутренних преподавателей через признание.
- Корпоративная почта рассказала сотрудникам о них;
- Смещение внимания мастеров на организацию производственного процесса;
- Улучшение качества продукции как «побочный» эффект;
- Выявление потребности «старых» работников в обновлении теоретических знаний;
- Выявление назревшего «кризиса» верхов! Мастеров необходимо обучать управленческим компетенциям;
- Управление мышлением. Изменение корпокультуры через сознание новичков.
3. Язык цвета
Как используем цвет в работе с персоналом?
- Хотим получать сигналы о проблемах в цехах от рабочего персонала – в цехах развесили ящики для отзывов красного и зеленого цвета (жалоба/предложение);
- Хотим приучить рабочих следовать строгим санитарным нормам – на каждом участке ввели свой цвет спецодежы и рабочего инструмента с учетом выбора сотрудников;
- Хотим исключить случаи воровства спецодежды между бригадами – ввели нашивки разного цвета на спине и на рукаве спецодежды по бригадам;
- Хотим улучшить качество питания в столовой – ввели голосование посетителей столовой зелеными и красными смайлами для оценки качества обеда; выбор лучшего повара месяца, набравшего наибольшее количество зеленых смайлов.
4. Знаки отличия
Вовлекаем через знаки отличия.
- Работники ветеринарной службы разработали герб, который стали носить на спецодежде и утвердили как печать качества надзора
- У начальника цеха – белая бейсболка и его легко узнать в “стерильных цехах”.
- У мастера участка – цветной жилет и головной убор
- У наставников и учеников – жилеты с соответствующими надписями.
5. Утепляем
Заметили, что сотрудники часто болеют, очень высокий процент больничных. Что сделали:
- Добавили утепленные удобные куртки с капюшонами в холодных цехах, заменили резиновые сапоги на утепленные в цехах с высокой влажностью;
- Организовали комнаты «согревания» в цехах с кулерами с горячей водой со стульями (эти мероприятия сократили больничные 45%);
- Дополнительно ввели строго регламентированные перерывы-чаепития с бутербродами с «легализованной» колбасой («легализованная» колбаса – некондиционная колбаса, которую раньше ели втихую, но после – официально разрешили определенный %) ;
- Организовали подсобные комнаты для рабочих инженерной службы с оборудованными кухнями (холодильник, микроволновка, чайник, стол и стулья);
- Создали атмосферу «перезагрузки» водителей-дальнобойщиков наших контрагентов, которые ждут погрузку (душ, туалет, столовая, комната отдыха).
6. Решение уравнения по нематериальной мотивации
Профессиональный праздник раньше проходил одним способом: работникам выдавали колбасу, причем не самую лучшую. Мы решили изменить такой подход и нашли семейные династии, заслуженных пенсионеров, определили лучших на производстве. Организовали чаепитие, награждение. И что в итоге? даже те, кто роптал о том, что что “не дали колбасу”, после выходили со слезами радости и благодарностью, что “впервые за все время работы отметили и поощрили”.
