Статья Джоша Берсина о последних исследованиях в области создания “неотразимой организации” с помощью проектирования рабочих процессов вокруг персоналий сотрудников.
Я только что закончил неделю встреч, обсуждая HR-технологии и опыт сотрудников, и я хочу поделиться с вами некоторыми мыслями. Эта тема чрезвычайно важна, и на самом деле она сложнее, чем кажется.
Почему эта тема стала настолько важной?
Во-первых, фраза “Опыт сотрудников” стала гигантским водоворотом для всего в HR. Все программы, в которые мы инвестировали в течение многих лет (вовлечение сотрудников, социальное разнообразие и инклюзивность, развитие лидерских качеств, управление эффективностью), являются частью опыта сотрудников. Так что, в некотором смысле, “Опыт сотрудников»” — это не “программа”, это “тема” (или, возможно, образ мышления).
И вокруг этой темы у нас есть сотни новых технологических инструментов, которые помогают диагностировать и улучшать опыт сотрудников. Каждый инструмент опроса, портал, мобильное приложение и инструмент управления процессами теперь размещают на своем веб-сайте упоминание об “опыте сотрудников”, которое говорит нам о том, что “это также улучшит ваш опыт сотрудников”.
Оказывается, мы сейчас находимся на этапе, когда у большинства компаний слишком много технологий, но не хватает времени.
Во-вторых, оказывается, мы сейчас находимся на этапе, когда у большинства компаний слишком много технологий, но не хватает времени. (Время сейчас является самым ценным ресурсом в работе.) Таким образом, основная часть опыта сотрудников заключается в упрощении технологий и разработке HR-программ, которые происходят “в потоке работы”.
Я начинаю большой исследовательский проект по изучению внедрения HR-технологий (надеюсь поделиться результатами этой осенью), и я думаю, вы будете удивлены, насколько нам не удалось получить отдачу от многих систем, которые мы приобрели. (Только одно исследование показало, что 59% покупателей HCM на основе облачных технологий не достигли ожидаемых результатов бизнеса).
В-третьих, несмотря на то, что эта тема переполнена книгами и статьями, реальные методологии для улучшения опыта сотрудников только появляются. Я работаю с несколькими компаниями по этой теме, поэтому позвольте мне поделиться тем, что я видел.
Методология, которую мы создаем
Что вы должны делать, если хотите улучшить свой опыт, эффективность, благополучие и производительность труда? С чего начать?
Вот некоторые вещи, которые я обнаружил:
- Дизайн- мышление: это действительно важно. Пришло время “сопереживать” своим сотрудникам, следить за ними, опрашивать их, брать у них интервью и идти с ними на их семинары. Они скажут вам, что им мешает на работе, и вы услышите всевозможные мелочи, которые затрудняют работу.
- Начните с основ: сначала посмотрите на общие “важные моменты” на работе и полностью устраните эту проблему. Вступление в должность, смена работы, переезд и все эти мелочи действительно могут утомить людей, если им трудно. Каждая компания может посмотреть на эти темы и наметить лучшие решения.
- Партнерство в области информационных технологий и финансов: как я обсуждаю в отчете Employee Experience Platform, ни одна из этих проблем не является единственной в своем роде. Немедленно привлеките в команду финансы и IT, они станут частью решения.
- Практика совместного творчества: каждое разработанное вами решение должно быть “совместно создано” с сотрудниками и лидерами. Нет способа улучшить опыт сотрудников без участия сотрудников. Мы должны работать с ними, чтобы исправить старые и сломанные процессы, спроектировать новые системы и упростить работу. Следить за работой — хорошая практика для использования.
- Посмотрите на новые инструменты: возможно, платформы ERP и HCM помогут не так сильно, как вы думаете. Каждый клиент, с которым я встречался в Европе, говорил мне, что их большой проект по системам управления персоналом НЕ обязательно улучшает качество работы сотрудников. В некоторых случаях они это делали, но только если они рассматривали проект платформы как “проект повышения квалификации сотрудников” (подробнее о платформах повышения квалификации сотрудников).
- Практикуйте упрощение процессов: каждый проект “гармонизации процессов”, который я раскрываю, сводится к одному. У нас есть тенденция в бизнесе — сделать вещи слишком сложными. По мере того, как ваша компания растет и меняется, люди продолжают стремиться к новым шагам, согласованиям и созданию дополнительных направлений.
- Сегментируйте персонал: мы не можем исправить опыт каждого сотрудника сразу, поэтому нам необходимо сегментировать персонал. После того, как мы позаботимся об основах (т. е. об основных практиках управления персоналом), мы сможем перейти к определенным стратегиям для сотрудников или персоналий, которые наиболее важны.
- Станьте бизнес-консультантом;
После того как вы ознакомились с основами, большая часть этой работы сводится к упрощению работы, а также может включать в себя редизайн работы. Таким образом, вы станете бизнес-консультантом, и это лучшее место, где должен быть HR.
Несколько хитростей: некоторые компании развивают свою организацию, ориентируясь на клиента и сотрудника, а не на иерархию. Southwest Airlines разрабатывает свой опыт сотрудников вокруг самолета и экипажа. Один из производителей, с которым я разговаривал, проектирует свой опыт в команде заказчиков и сервисных инженеров. UPS строит большую часть своего бизнеса вокруг водителя и центра дистрибуции. Банки часто проектируют опыт в рамках работы отделения. И такие компании, как T-Mobile проектируют дизайн вокруг команды продаж.
Это тип подхода, который позволяет вам сосредоточиться на рассмотрении основных проблем, требующих решения.
Примените Мари Кондо
Компании должны прощаться с процессами, которые им не нужны, и просто хранить то, что им нравится.
Когда я брал интервью у компаний, я обнаружил, что эти проекты похожи на чтение книги Марии Кондо “Магическая уборка, изменяющая жизнь”. Компании должны прощаться с процессами, которые им не нужны, и просто хранить то, что им нравится.
Как советует Мари Кондо в своем процессе, если что-то лежит в дальней части шкафа, просто выньте его, поблагодарите за его службу и отдайте кому-нибудь. Процесс “непрерывного избавления от хлама” — это то, что нам нужно сделать в HR.
Примеры того, что нужно делать
Позвольте мне поделиться несколькими вещами, которые, на мой взгляд,помогут вам начать.
- Избегайте системных проектов без фокуса. Несколько компаний, с которыми я встречался, сказали мне: “Мы внедряем новую систему, потому что у нас слишком много систем, и они все не интегрированы”. И угадайте, что происходит дальше?. Новая “система” внедряется не так, как они надеялись. Почему? Они не проектировали это вокруг опыта сотрудников, они проектировали это вокруг сервера. Если ваша цель — консолидация, это хорошо, но сотрудникам все равно. То, что они хотят, это удобство, простота использования и понятная навигация. Для этого вам может не потребоваться новая система — платформа взаимодействия с сотрудниками, уже существующая в компании, может быть намного проще.
- Создайте персоналии сотрудников. Одна из компаний, с которыми я встречался (большая телевизионная сеть), создала набор персоналий, которых они теперь используют для разработки решений. Они создали этих персонажей с помощью анализа работы бизнес-единицы, а затем создали “карту путешествия” включая все различные кадровые операции с этими персонами. У каждой персоны была своя собственная дизайн — сессия (созданная совместно с бизнесом), и они создали роль, называемую “консультант по инновациям” в HR, чтобы переосмыслить то, как все происходит. Они реализуют многие из своих новых идей в ServiceNow и других инструментах, но это были люди, которые вдохновили бизнес-лидеров.
- Посмотрите на все процессы. Одна из компаний, с которой я встречался (Coca Cola), обнаружила, что для заказа новой кредитной карты сотрудника требуется 52 различных этапа. Я уверен, что все эти шаги были хорошо спланированы, когда они проектировались, но это привело к потере огромного количества рабочего времени сотрудников. Реорганизация этой простой вещи в сочетании с пересмотром адаптации позволили им сэкономить миллион часов рабочего времени в год. Весь этот проект сразу был оправдан с точки зрения затрат, и теперь они знают, как искать другие бесполезные процессы.
- Работайте с адаптацией. Все, с кем я общаюсь, говорят мне, что их процесс онбординга сложен и недостаточен. Одна из компаний сказала мне, что их текучка их сервисных инженеров в первый год работы составляет 50%. Это потому, что на самом деле нет стратегического процесса адаптации, поэтому руководители восполняют этот пробел как могут. Релокации сотрудников являются аналогичной возможностью. (Была ли у вас когда-нибудь работа, первая неделя на которой была ужасной? И это ещё долго задавало плохой тон.)
- Привлеките команду HR-аналитиков. Все эти проблемы связаны с метриками. Где люди теряют время? Сколько усилий уходит на то или на другое? Куда люди обращаются и кому они пишут? Если ли у вас есть хороший инструмент ONA (TrustSphere, Microsoft Workplace Analytics и т. д.), Для хорошей системы опросов и валидного набора инструментов для вашего персонала, вам потребуются данные. Приобретение SAP Qualtrics за $8 млрд. было оправдано тем, что помогло обеспечить обратную связь с сотрудниками — эти данные и команда аналитиков должны быть частью вашего плана.
Одна из компаний, с которыми я беседовал, использовала инструмент ONA (Организационный анализ сетей) для анализа производительности сотрудников в их отделе продаж. Данные показали, что низкоэффективные руководители отделов продаж тратят гораздо больше времени на общение с менеджерами, чем их высокопроизводительные коллеги. По мере того, как HR-команда углублялась в исследование, они обнаружили, что эти “низкоэффективные” менеджеры были микро-менеджерами по продажам в части цен, конфигурации и предложений по продажам. Команды, в которых менеджерам отдавалась больше полномочий, превосходили своих коллег.
Каким может быть ответ? Исправьте “опыт сотрудников отдела продаж”.
Как? Команда работала вместе с руководителем отдела продаж, чтобы еще больше расширить возможности отделов продаж с точки зрения ценообразования, конфигурации и ведения переговоров.
Это еще не все.
Я углубляюсь в эту тему подробно и разрабатываю целый курс по ней. Позвольте мне сделать вывод, что сегодня это важная тема в бизнесе, и методы и инструменты теперь становятся понятными.
Наконец, рассмотрим, что мы сделали для клиентов. Картографирование, сегментация и микро-нацеливание — это хорошо зарекомендовавшие себя практики маркетинга и управления продуктами. Теперь они пришли в отдел персонала.
“качество обслуживания клиентов зависит от опыта сотрудников”
Просто помните, что “качество обслуживания клиентов зависит от опыта сотрудников”. Каждый раз, когда мы улучшаем жизнь сотрудников, мы также лучше обслуживаем клиентов.
Есть смысл серьезно относиться к этой теме!
Источник: Talent Management