Как владельцу бизнеса не потерять главные ориентиры и не превратиться в номинального начальника без власти и авторитета.
Однажды я была участником дискуссии среди предпринимателей по теме: «Должен ли лидер оглядываться на тех, кто идет за ним». Действительно, должен ли он взять на себя полную ответственность за то, куда ведет последователей? Или он просто идет к своей личной цели, а свита должна делать выбор, следовать за ним или нет?
Каждый раз, когда сталкиваюсь в работе с противостоянием руководителей и сотрудников, вспоминаю эту дискуссию. Вечная дилемма – как соблюсти баланс между личной и бизнес-целью, как найти «своего» сотрудника, как стать истинным лидером команды, а не свадебным генералом. Лидер всегда балансирует на грани добра и зла. Где проходит граница между нормальной человечностью, жесткой авторитарностью и личными тараканами?
Все свое ношу с собой
Я придерживаюсь позиции, что владелец бизнеса изначально лидер, ядро, фундамент бизнеса. Все остальное – надстройка, дополнение. Сотрудники всех уровней только помогают реализовать идею, главную цель.
Я дважды участвовала в антикризисном управлении в салонах красоты. Оба раза главной проблемой становилась «болезненная любовь» владельца к персоналу. Я называю это игрой в «дочки-матери». Мастера благополучно обворовывали салон, однако руководитель продолжала держаться за них мертвой хваткой, потому что боялась остаться в одиночестве. Ничего не напоминает из семейной жизни?
В бизнесе владелец воспроизводит одну и ту же модель взаимоотношений – с сотрудниками, с партнерами, друзьями, клиентами. Роли разные, а внутренние ценности одни и те же. По-другому просто не может быть, поскольку свою личность, эго, самоощущение человек повсюду носит с собой. Когда вы видите, как лидер ведет нечестную игру с партнером, не стоит ему хлопать в ладоши. Точно так же он поступит потом с вами. Дело времени.
С кого начинается нечестная игра
Если исходить из этого, то становятся более чем странными стенания в соцсетях многих предпринимателей на нерадивых сотрудников. Всерьез обсуждается «Как бы платить персоналу меньше и при этом заставить их больше работать». Так с кого начинается нечестная игра?
А давайте вспомним свои мысли и ощущения, когда набираем персонал на работу. На каждого приходящего человека изначально смотрим как на потенциального нарушителя спокойствия. Он еще ничего плохого не сделал по отношению к организации и нам лично. Но уже «виноват». Мы настраиваемся на предстоящую борьбу с лодырями, бракоделами… Напуганные прошлыми проблемами с персоналом, мы неосознанно встаем в глухую оборону против новичков.
В убеждениях руководителей устойчива идея, что все сотрудники априори против. Против «великих» ценностей компании, против дисциплины, против руководителей лично. Стоит ли удивляться, что страхи сбываются? Именно таких людей мы в итоге набираем. Потому что в нашей голове застряла устойчивая мысль «взять лучших из худших». Сама через это проходила.
Великие цели уходят из поля зрения, потому что руководство занято составлением бумаг «как бы нам еще запретить, не пускать, не давать, наказать, потребовать». И все. Ориентиры потеряны. Лидера больше нет. Никто не знает, куда и зачем идти. В итоге получается то, что получается. Суетимся, в режиме аврала прыгаем между мелкими изменчивыми целями. У сотрудников апатия. У владельца выгорание.
И в то же время мы готовы, по каким-то понятным только нам внутренним мотивам, возиться с нерадивыми работниками, перевоспитывать их, уговаривать взрослых людей поработать. Та самая игра в «дочки-матери». Мне нравится фраза Тони Роббинса: «Проблема не в тех, кого мы набираем, а в тех, кого не увольняем».
«Зачем вам это нужно?» – задаю я каждый раз клиентам вопрос о «гнилых» сотрудниках. Ответ только о страхах, неуверенности, непонимании, что с этим делать.
Две стороны одной и той же медали. Взаимоотношения руководителей с сотрудниками. Взаимоотношение с самим собой. В данном случае размер бизнеса неважен.
Делегирование или сброс ответственности
Еще одна проблема, которую я наблюдаю в компаниях разного масштаба, – это сброс ответственности, сверху вниз по иерархической лестнице. Чем больше компания, тем дальше руководство от контактного персонала. Однако именно они работают напрямую с главной ценностью – клиентами.
Возникает логичный вопрос. Если руководитель делегирует нести в массы миссию и ценности людям, к которым нет доверия, то кто в итоге отвечает за проблемы в бизнесе? Лидер заканчивается в тот момент, когда теряет из виду главную цель и сбрасывает на других ответственность за бизнес. Остается просто номинальный начальник, без истинной власти и авторитета.
Чем более проблемная, кризисная ситуация в бизнесе, тем меньше остается контроля со стороны владельца. Полная дезориентация. Он с головой погружается в кучу собственных тараканов. А оттуда сложно стратегически мыслить и видеть причинно-следственные связи. Для связи с реальностью задавайте себе вопросы, которые удержат внимание в нужном направлении.
1. «Зачем мне бизнес?»
Напоминать регулярно себе о стратегических задачах, ценностях и главной цели. Я всегда спрашиваю предпринимателей во время обучения, на консультации: «Зачем вам бизнес?». Отвечают все по-разному. Ради денег, самореализации или «очень хочется создать лично для себя место комфортной работы, когда сам себе начальник». Любой ответ правильный. Для конкретного бизнесмена. Но за этим следует все остальное – концепция, культура, стиль управления, взаимоотношения с клиентами, партнерами и сотрудниками… Можно написать сотни инструкций для персонала, но они, как дети с родителей, будут считывать со своего босса реальное поведение, отношение к людям.
В качестве примера. Проводила аудит по поводу пустующего без клиентов салона красоты. За три дня проверки я появлялась в салоне в гордом одиночестве. При этом мастера вовсе не горели желанием обслужить единственную клиентку. Личные дела были в приоритете. После глубокого анализа ситуации мы с хозяйкой салона пришли к выводу, что сотрудники точно повторяют ее действия. Она сама сбросила салон на управляющую и занялась личными делами. Без контроля, задач и целей со своей стороны.
2. «Какую задачу я хочу решить?»
Как только посетит какая-то идея и вам захочется вдохновить сотрудников на ее реализацию. Можете ли вы ясно и четко объяснить, что вы хотите? Какой результат вы ожидаете? Я, например, всегда сначала формулирую идею на бумаге для самой себя. Все пазлы сходятся, и я вижу четкую картинку того, что хочу. Если я могу записать в одно-два предложения суть задачи, значит, ее можно успешно решить.
Как я делаю: по схеме «дано – найти – решение»:
- Записываю, что я имею сейчас – «дано» (например: есть много типов целевой аудитории).
- Записываю, какую задачу хочу решить – «найти» (хочу значительно сократить целевую аудиторию и выбрать две самые перспективные).
Отсюда логично рождается «решение» (алгоритм действий):
- Анализируем все типы целевой аудитории по определенным критериям.
- Выставляем оценку каждому типу.
- Оставляем две ЦА с наивысшими баллами.
- Теперь решаю, кто это будет делать на практике. Делегирую или никому не доверю это важное действо? Если делегирую – четко объясняю сотруднику готовый план действий. Хотя это зависит от профессионализма персонала. Возможно, они сами придумают план лучше.
Если компания большая, тем более важна абсолютная ясность задачи/цели. Представляете, в каком виде задача дойдет до непосредственного исполнителя? Вспомните детскую игру «Сломанный телефон».
Как-то с клиентом мы провели такой эксперимент. Руководитель сообщил устно администратору объявление о предстоящем собрании. Только три простых предложения. Тема, дата, время и «явка обязательна». Далее, по цепочке администратор – сотрудники, новость должна передаться слово в слово. Казалось бы, что здесь можно переиначить? Народ был потрясен полученным результатом на последнем сотруднике. Ничего общего с исходником. Попробуйте сами проделать этот эксперимент в своей команде.
Я помню об этом и теперь тоже отслеживаю: как мои цели /задачи поняты непосредственными исполнителями. Можно закрутить гайки, можно намудрить с KPI, наладить отчетность и одарить сотрудников премиями-подарками. Однако неясность, куда и зачем идем, приводит только к потере ориентиров и мотивации у исполнителей. А самое главное, у самих руководителей.
3. «Что важно именно сейчас?»
Как часто мы заваливаем персонал мнимой многозадачностью? Надеемся решить все дела одновременно. Благо, есть кому поручить реализацию своих задумок. Но ведь «на двух стульях не усидишь». Расставлять приоритеты в задачах все же придется. И что еще важно – не делать то, что делать не нужно. Научиться самим и научить сотрудников.
Говорю из своего личного опыта, когда старалась «догнать и перегнать». Старалась все успеть узнать, научиться, сделать, проконтролировать. Пока не загнала сама себя в эмоциональное выгорание и глубокий кризис. Теперь жестко фильтрую идеи, задачи, просьбы. В голове постоянно держу главную цель. Все, что к ней не ведет – убираю.
Мой бизнес – мои правила
Начала я чистить, фильтровать свое бизнес-пространство с себя. Это просто и логично. Это хорошо делать периодически, один-два раза в год, даже если в бизнесе все прекрасно. Вы удивитесь, насколько вы изменились сами, как изменились ваши жизненные приоритеты. То, что раньше грело в работе, сейчас вызывает тоску и депрессию? Значит, пришло время пересмотреть цели. Возможно, теперь они вам покажутся чужими, неистинными, навязанными социумом.
С чего я начинаю стратегический пересмотр главной цели:
- Пишу лично мой SWOT-анализ.
- Добавляю к нему списки «Хочу – Могу – Надо». «Хочу» – это мои мечты и желания. «Могу» – это мои знания, опыт, навыки. «Надо» – что нужно обществу, потенциальным клиентам.
- Записываю мои ценности. Из этого списка получается другой: на что я никогда не соглашусь. Если хотите, мое кредо.
- Написала SWOT-анализ для бизнеса, который учитывает мои «Хочу».
- А теперь SWOT-анализ для идеального сотрудника. Это значит, что я настраиваюсь мысленно на поиски лучшего из лучших. Потому что именно этот человек мне нужен в качестве помощника и транслятора моих ценностей. Это мой «спецназ». Я не пытаюсь судорожно кем-то заполнить пустые вакансии в штатном расписании. Я ищу того, кто сможет лучше помочь в реализации цели. Действие одно и то же, фокус внимания разный.
Понятно, что не всегда есть возможность терпеливо искать лучшего из лучших. В конце концов, мы можем ошибиться в своем выборе. Но важно поменять внутренний посыл: не обороняться от сотрудников в безысходности, а осознанно выбирать нужного человека. Не воспитывать того, кто никак не вписывается в ваши ценности. Каждый имеет право быть таким, какой есть. Просто это не ваш человек. Отпустите. И уж точно это в наших силах: управлять своими мыслями.
Кстати, я всегда спрашиваю у потенциальных сотрудников при найме «Хочу – Могу – Надо». Мне важно, чтобы мое «Надо» было взаимосвязано с его «Хочу». Вообще, я ощущаю бизнес как «мою комфортную территорию, дом». Вы бы хотели, чтобы чужые вам люди копались в ваших вещах, наводили свои порядки в ваших шкафах? Я не хочу. Поэтому мой дом, мой бизнес – мои правила, мои цели и люди. Все просто.
Мне нравится ясная простая модель взаимоотношений в бизнесе и в жизни, когда каждый в команде действительно четко понимает, чего от него ждут, и знает, чего ждать от остальных.
Вывод
Лидер – это не только тот, кто идет впереди:
Лидер точно знает, куда идет. Его заботит: кто идет следом за ним и что от них ожидать. Поддержат они в трудную минуту или предадут?
Кто эти люди? Их мотивация, ценности, личные цели. Почему они захотели присоединиться к вашей команде? Что ожидают?
И за всю эту процессию ответственность лежит все же на лидере. Ваш бизнес зависит только от вас, ваших целей, ценностей, убеждений, психологического настроя. Все остальное, как отражение в зеркале: что внутри, то и снаружи. Что снаружи, то и внутри.
Автор: Ольга Лоран-Чуватова
Источник: www.e-xecutive.ru