Откуда за последние десять лет в корпоративную лексику вдруг проникли слова «благополучие» и «вовлеченность», словосочетания «работа мечты» и даже «счастье в деятельности»? Что представляет собой концепция wellbeing и есть ли у самого этого слова четкое определение?
Отвечает на эти вопросы Оксана Пикулёва, доктор психологических наук, преподаватель Высшей школы менеджмента СПбГУ, основатель проекта «Университет культуры счастья».
ПОЧЕМУ РАБОТОДАТЕЛИ ЗАГОВОРИЛИ О СЧАСТЬЕ?
Первая причина в том, что компании по всему миру начали бить тревогу из-за синдрома выгорания сотрудников как системного явления. Многие организации в поисках причин демотивации к работе обнаружили, что на итоговые показатели влияет такой многофакторный феномен, как «вовлеченность» (Gallup, 2012). Ее уровень повсеместно начал снижаться, что неминуемо сказывалось на производительности труда и рабочей эффективности сотрудников в целом. Информационные перегрузки и высокий порог требований сверху тоже внесли свою лепту. Люди устали: устали работать по много часов, в режиме высоких скоростей и тотальной многозадачности.
Вторая причина в том, что западный мир стал менее счастлив, и мы все устали быть эффективными с утра до ночи. Культ высокой планки и достигаторского подхода к личным и профессиональным целям сыграл со всеми нами злую шутку. XXI век называют эпохой перфекционистов, которые по сути и есть люди-достигаторы или «результатники» (как они сами любят себя называть), которые постоянно работают на все более высокий результат. Для перфекционисткого режима мышления ценными оказываются лишь масштабные достижения, а ценность процесса при этом сильно нивелируется. В результате, возникает синдром отложенного счастья (вот завершу проект и порадуюсь, получу диплом — там отдохну… Однако в преддверии достижения каждой такой цели впереди возникает новая бОльшая цель и радость откладывается на потом). Кроме того, перфекционизм заставляет нас быстро выгорать и терять энтузиазм в работе (Тал Бен Шахар, 2010; Оксана Пикулёва, 2014).
Третью причину можно найти в теории поколений. Согласно ей, на рынок труда вышло поколение Y (1983—2000 г. р.), а теперь подтягивается и Z (с 2001 г. р.), в онтологической картине мира которых появились новые установки. Для них хорошая жизнь это не только работа. И если поиск life-work balance раньше не был массовой установкой, сейчас его значение возросло для огромного количества работающих людей. Вначале эти установки вызывали у HR-менеджеров и сотрудников поколений BB (беби-бумеров) или X исключительно раздражение — им казалось, что молодежь просто не хочет работать. Но сейчас мы наблюдаем массовую когнитивную трансформацию: похоже, что эти новые поколения громко озвучили тайную мечту Х-ов — жить полной жизнью в ощущении довольства ею, работать с удовольствием и радостью в процессе.
Четвертая причина — появились исследования, показывающие положительное влияние «более счастливого» состояния сотрудников на экономические показатели бизнеса (повышение уровня продаж и производительности труда, снижение текучести кадров, сокращение количества больничных и др.). Одними из первых были исследования Мартина Селигмана, родоначальника позитивной психологии, который выявил, к примеру, что оптимистичное и позитивное состояние духа менеджеров по продажам повышает уровень продаж в компании на 37 % (M. Seligman, 2011).
Под влиянием этих факторов корпорации и задумались о здоровье и настроении сотрудников, ведь эффективность работы напрямую зависит не только от профессиональных качеств и навыков. Стало понятно, что основа вовлеченности — личностное благополучие. Поэтому начиная с 2010-х годов благополучие постепенно становится в центре корпоративной повестки, его поддержание оказывается критической стратегией для вовлечения сотрудников, повышения организационной энергии и производительности.
КРАТКО О СОДЕРЖАНИИ КОНЦЕПЦИИ «WELLBEING»
Понятие благополучия (от англ. «Wellbeing») стало популярным благодаря книге Джеймса Хартера и Тома Рата «Все отлично. Пять элементов благополучия», которая была создана на основе 50-летнего исследования в 150 странах (Wellbeing: The Five Essential Elements, 2010).
Авторы начинают книгу с очень простого вопроса: «Нравится ли вам то, чем вы занимаетесь каждый день?» И далее пишут, что «возможно, это самый простой и при этом самый важный вопрос о благополучии, который мы себе задаем. Но лишь 20 % людей может твердо ответить на него „Да“» [Harter&Rath, 2010]. Исследовательская группа выбрала объектом своего научного внимания работающих взрослых, а предметом — увлеченность своим делом и радость в течение дня.
В результате было установлено, что благополучие складывается из 5 элементов: Здоровье, Профессия, Финансы, Социальные связи и Общественная вовлеченность. Причем все эти элементы взаимосвязаны.
Институт Gallup, который проводил исследование, определяет Благополучие как внутреннее ощущение человека, проявляющееся в сочетании любви к тому, чем мы занимаемся каждый день, хороших отношений с окружающими, устойчивого материального положения, крепкого здоровья и гордости своим вкладом в жизнь общества, а также взаимосвязь этих пяти элементов.
Существуют и другие варианты определения благополучия — какие-то шире, какие-то уже. Однако, ни один из них не основан на таком масштабном и длительном исследовании, как у Gallup.
Другая довольно популярная модель — PERMA Мартина Селигмана (M. Seligman, 2010), состоящая из пяти главных (по мнению автора) элементов счастья и благополучия. Аббревиатура PERMA расшифровывается следующим образом:
- Positive Emotion — положительные эмоции;
- Engagement — вовлеченность;
- Relationships — взаимоотношения;
- Meaning — смысл;
- Accomplishments — достижения.
Эту модель также используют в корпоративных wellbeing-программах как концептуальный фундамент.
Иногда понятие wellbeing отождествляют с понятиями счастья или положительными ощущениями, но они немного уже. Фактически это следствия благополучия или кратковременные эмоции, которыми нельзя управлять. Благополучие — устойчивое состояние, оно поддается контролю. Понятие wellness также нельзя считать синонимом wellbeing, так как этот термин используется только для описания комплекса физической активности, питания и ухода за собой.
В рамках этой статьи мы будем придерживаться концепции Wellbeing по Gallup, которая представляет пять широких категорий, значимых для большинства людей.
Первая составляющая — то, как вы проводите свое время, или попросту любовь к делу, которым вы занимаетесь изо дня в день: профессиональное благополучие.
Вторая составляющая — прочные отношения с другими людьми и любовь в вашей жизни: социальное благополучие.
Третья составляющая — эффективное управление материальной стороной жизни: финансовое благополучие.
Четвертая составляющая — крепкое здоровье и достаточное количество сил, чтобы справляться с повседневными задачами: физическое благополучие.
Пятая составляющая — ощущение причастности к жизни окружающего общества: благополучие в среде проживания.
Исследованием Gallup установлено, что хотя 66 % людей преуспевают по крайней мере в одной из этих областей, лишь 7 % успешны во всех пяти. То есть, не такое уж это легкое дело — вести благополучный образ жизни. Получается, этому нам всем нужно еще и научиться.
WELLBEING КАК КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Сегодня в компаниях, ориентированных на сотрудников как свое главное богатство, все чаще создают специальные программы, которые направлены на их персональное благополучие. Программы эти самые разные и по названиям, и по содержанию, поскольку понятие «wellbeing» емкое. Его аспекты: благополучный образ жизни, непрерывное развитие, спорт, отсутствие вредных привычек, создание баланса между работой и отдыхом, качество окружающей среды, стиль взаимодействия с людьми, участие в социальных проектах — задают тематику этих самых корпоративных программ.
Для того, чтобы стать привлекательным для реальных и потенциальных сотрудников, компании сегодня продумывают комплексные Wellbeing-программы, где основная направленность — создание комфортных условий для работы в офисе (эстетика среды, бонусы на питание, эргономика рабочего пространства, возможности для отдыха днем) и за его пределами (гибкий график, дистанционная работа, работа на свежем воздухе вне офиса); стимулирование здорового образа жизни — совместные занятия спортом и фитнес-программы, практики стрессоустойчивости и mindfulness; материальные стимулы — программы ДМС, льготы на ипотеку, программы скидок на путешествия, бонусы на выставки или концерты; личностное развитие и развитие компетенций — обучающие программы, тренинги и многое другое. Кроме того, участие в различных благотворительных проектах — тоже важное сегодня направление, поскольку оно позволяет ощутить людям намного больше смыслов в своей жизни, что уже само по себе увеличивает наш уровень благополучия.
Но одно из самых значимых направлений в таких программах — это стимулирование позитивной коммуникативной среды внутри компании — ликвидация авторитарного стиля менеджмента; поощрение креативной атмосферы и «культуры ошибок»; горизонтальный стиль коммуникаций и отсутствие жесткой иерархической модели принятия решений. Что создает огромное поле возможностей для интеллектуальной стимуляции сотрудников, их чувства психологической безопасности и самое важное, распространяет атмосферу доверия в командах на всех уровнях.
Часть компаний выделяют как приоритетные 4 основных Wellbeing-блока: эмоциональное здоровье, спортивные программы, социальная жизнь и физическое здоровье.
Анализ существующих сегодня корпоративных Wellbeing-программ выявил, что большинство из них так или иначе сосредоточены на 5-факторной модели Gallup и включают в себя те или иные ее компоненты. Можно только порадоваться за сотрудников тех компаний, которые целенаправленно включают в свои бюджеты расходы на реализацию всех пяти направлений. Однако те компании, которые делают акцент исключительно на повышении уровня потребления (степени комфорта и количества бонусов для своих сотрудников), сталкиваются с невидимой подводной частью айсберга.
В этом стремлении увеличить набор корпоративных «плюшек» (материальных благ, которые предлагаются сотруднику) скрыт один незаметный риск, который не все компании пока в полной мере осознают. Он связан с феноменом гедонической адаптации — любой человек за короткое время привыкает к повышению уровня комфорта, наш мозг быстро начинает принимать его как должное. Рост материального благосостояния через довольно короткий период (в среднем, лаг составляет полгода) перестает делать нас счастливыми. Привыкая к хорошему, мы перестаем замечать прелести обладания им и радоваться ему как в первый раз. Другими словами, даже в самых роскошных условиях мы можем пребывать в депрессии и думать о суициде.
Поэтому одним из важным направлений будущих Wellbeing-программ в корпорациях я полагаю научение людей своему личному СОЖ (счастливому образу жизни). Почему не обучение, а научение? Потому что еще в 1973 году Альберт Бандура доказал, что именно в процессе социального научения и дети, и взрослые способны наиболее осознанно воспринять новые модели поведения и реагирования.
Источник: dataart.team