Запись подкаста «Go учиться!». Эксперт – Надя Макова, СЕО LXP-платформы KAMPUS и издатель просветительского медиа «Теории и практики»
Непрерывное образование взрослых уже достаточно давно рассматривается как важнейший фактор экономического развития и социального благополучия населения большинства стран. В Германии и Франции, например, уровень ежегодного участия населения в обучении достигает 52%, в Австрии и Норвегии — 60%, в Швеции — 64%, в Швейцарии — 70%.
Россия, несмотря на некоторый рост за последние 10 лет масштабов обучения взрослого населения, почти в три раза отстает по этому показателю от стран ОЭСР.
Для того, чтобы научить сотрудников учиться и мотивировать их к постоянному развитию, компаниям необходимо создать образовательную среду.
Но как это сделать? Ответ на этот вопрос постараемся найти вместе с Надей Маковой, СЕО LXP-платформы KAMPUS и издателем просветительского медиа «Теории и практики».
Корпоративное обучение относится к категории обучения взрослых и стало неотъемлемой частью непрерывного образования lifelong learning. Реально ли и работать, и учиться, и учиться на работе?
Не то, чтобы реально. Это необходимо. Процент обучения в российских компаниях пока оставляет желать лучшего. И вопрос не в том, реально ли работать во время учебы. Как многие говорят, одна из самых частых причин необучения — нехватка времени. На самом деле, времени не хватает на то, чем ты не хочешь заниматься. Потому что главная проблема российского корпоративного обучения, традиционного подхода к корпоративному обучению — это подход сверху вниз, то есть, обучение через назначение. А ни один взрослый человек, сознательный и профессиональный, не хочет, чтобы ему что-то навязывали, он не хочет, чтобы его заставляли. И найти время на то, чем тебе не очень хочется заниматься, – всегда большая проблема.
Поэтому здесь, отвечая на ваш вопрос, я бы сказала, что учиться реально, учиться необходимо. Но делать это надо с умом. Необходимо учиться тому, что ты действительно можешь применять в работе, чтобы ты понимал, что сейчас затрата времени на обучение — это инвестиции.
Каким бывает корпоративное обучение, что в него может входить?
Корпоративное обучение можно разделить, условно, на формальное и неформальное. Под формальным обучением мы подразумеваем стандартные традиционные и электронные курсы, тренинги, семинары. Это как раз то, что занимает чуть ли не 100% всего корпоративного обучения в классической системе российских компаний. Но это только маленькая часть. И в пресловутой модели «70:20:10» такое формальное обучение — это только 10 в данном условном делении. А основная часть обучения должна происходить через решение практических задач. Условно: посещение отраслевой конференции или онбординг для новых сотрудников, или проведение презентации достижений своего подразделения для всей компании. Это все обучение – практическое обучение в процессе деятельности.
Плюс довольно большую популярность сейчас имеют такие формы обучения, как наставничество и менторинг – одна из самых эффективных форм неформального обучения, когда более опытные, более экспертные коллеги берут под свое крыло начинающих или молодых развивающихся специалистов и на своих примерах, делясь своим опытом, вовлекая в свою деятельность, обучают их тем или иным инструментам и навыкам.
Должны быть люди, которые хотят, которые чувствуют в себе готовность и желание, и энергию вообще этим заниматься. Здесь встает вопрос личной мотивации. Она первостепенна. Человек должен сам понимать, зачем ему это надо.
И второй момент – важно структурировать, чтобы не случилось так, что в итоге этот эксперт, профессионал на большую часть своего рабочего времени, оплачиваемого компанией, не ушел бы в наставничество.
Эти два фактора, вроде как, не связаны, но, на самом деле, оба одинаково важны. Первый —личная мотивация человека, второй — очень четкая структура и регламент работы и менторинга.
Какие здесь существуют варианты мотивации? Можно ли найти компромисс: доплачивать например? Потому что это весело первые несколько раз, а потом, действительно, надоедает.
Есть очень конкретный кейс компании Google. Есть программа «Googler 2 Googler»: менторам оформляется годовая цель. То есть, в их KPI порядка 20% — это как раз позитивная обратная связь и достижение роста компетенций у их подопечных. Это непосредственная связка с их грейдом, бонусом и так далее. Это уже high-level – то, к чему стоит стремиться большинству компаний, когда ты мотивируешь не только внутренне, морально звездочками — про звездочки я говорю не пренебрежительно, это действительно важная история и стать лучшим наставником компании интересно может быть для людей — но и непосредственно материально. Материально не только в плане оклада, но и в плане бонуса, и грейдов, и продвижения по карьере.
Как Вы думаете, каждая ли компания должна заниматься обучением своих сотрудников? Или все-таки есть какая-то категория организаций, которым оно не нужно?
Безусловно. Это не нужно тем компаниям, которые планируют в течение ближайших нескольких месяцев закрыться. Им не нужно думать про обучение сотрудников. А тем компаниям, которые планирует развиваться, расти или хотя бы стабильность какую-то достигать, необходимо не просто думать, а уделять должное внимание и делать фокус на развитие своей команды.
Шаг номер один для всех сейчас — расширить свой взгляд вообще на формулировку «корпоративное обучение», перестать воспринимать ее, как набор формального списка тренингов, который формирует какой-нибудь HR, вообще оторванный от всего. Если убрать этот стереотип и начать смотреть на корпоративное обучение, как на инструмент развития бизнеса — а именно таким он и является — тогда будет понятно, что для любого бизнеса, который хочет развиваться, нужен этот инструмент.
Кто первый должен забыть об этом стереотипе? Кто должен стать инициатором обучения в организации?
Это взаимная история людей. Если мы говорим про взрослых, сознательных, самостоятельных людей, сотрудников, то их нельзя заставить. Нельзя заставить человека развиваться. Поэтому ответственность за обучение, инициатива по обучению, инициатива по развитию обоюдны. Одинаковая ответственность лежит как на стороне руководителя и HR-команды, так и на стороне сотрудника. Сотрудник должен проявлять «good will», то есть желание и стремление, должен хотеть развиваться. А компания должна предоставить ему для этого возможности: инфраструктуру, поддержку, среду.
Насколько тяжело вообще учить взрослых людей?
Взрослых людей учить не сложнее и не тяжелее, чем просто людей. Вопрос только в том, что здесь нужен другой подход. Если мы сравниваем взрослых и детей, то ключевое отличие одно — у взрослого человека уже есть бэкграунд определенный, опыт, сформированная точка зрения на разные вопросы. А ребенок — это, условно, чистый лист. И одно дело — писать что-то на чистом листе, а другое — поверх уже написанного.
Поэтому самый главный принцип обучения взрослых — вовлечение человека в непосредственный процесс обучения, вывод его из позиции «ученик-учитель».
Первое, что нужно сделать, и чем отличается андрагогика (обучение взрослых): поставить обучающегося в центр – он должен стать активным участником процесса, должен четко понимать, зачем, чему и как он обучается, и что, самое главное, он будет делать с этим знанием дальше. Он не хочет учиться в стол. Это не мотивирует. Он должен понимать: «Я сейчас вот это выучу и буду дальше делать на работе эти процессы по-другому». Соответственно, он должен быть на равных с преподавателем.
Еще одна важная особенность обучения взрослых — возможность выбирать, в каком режиме и в каком формате ты воспринимаешь информацию. Потому что для кого-то удобно три дня подряд супер-интенсива с утра до вечера, а кому-то очень важно кусочками растянуть на пару месяцев и по 15 минут в день что-то изучать. У каждого свой темп. У каждого свой график. И здесь необходимо давать возможность выбора.
Кто конкретно в компаниях помогает индивидуальные треки обучения формировать? Кто помогает сотруднику, например, сесть и разобраться, что ему нужно, в каких направлениям ему нужно развиваться, каким образом необходимо учиться, какую цель ставить и как ее достигать?
Первой супер-важный этап — диагностика, оценка. Он часто пропускается или ему уделяется недостаточно внимания. Так традиционно сложилось, что в HR-функции одна из трех важных задач — развитие команды. Поэтому, условно, оперировать, давать платформу и все это собирать и систематизировать — ответственность HR-команды: проводить оценку и диагностировать уровень компетенций, навыков сотрудников.
Существует масса прекрасных, разработанных учеными и умными людьми, систем оценки. Выбирай — не хочу. Платные, бесплатные, комплексные — разные. Есть анкетирование. Есть оценки 360. Есть оценки по хардам. Вариативность инструментов огромная — выбирай. Вопрос в том, как это запустить и что с этим дальше делать, чтобы проделанная работа не ушла «в стол».
Если говорить о том, кто отвечает непосредственно за развитие каждого сотрудника, то это, в первую очередь, руководитель. И здесь кроется еще одна проблема корпоративного обучения в российских компаниях: вся ответственность полностью перекладывается на HR-команды и руководители дистанцируются от процесса. Распространен подход: «Вы HR — вы их и учите». Фатально неверно. Руководитель тем и отличается от условного рядового сотрудника: становясь руководителем, ты получаешь в придачу к бонусам еще и ответственность за развитие своей команды.
Что делать тем, у кого компании не такие большие, допустим, человек 10-20 и, например, кадровая функция (подбор, наем, увольнение) — удаленная функция, но им тоже хочется развиваться, им тоже хочется, чтобы их сотрудники учились? Как в таких небольших коллективах формировать это обучение?
Совершенно никакого отличия нет. Если у вас стартап или маленькая команда в 10, 20, 30 человек, то роль ответственного выполняет непосредственно CEO или операционный директор. В зависимости от договоренностей они берут на себя эту функцию и привлекает в том числе фасилитаторов или тренеров, организовывают сессии.
Как правило, в таких небольших командах вопрос с обучением и развитием решается намного проще и быстрее. Все на виду и понятно, кому чего не хватает, чего не хватает в целом команде, каких внутренних настроек, чтобы быть более эффективными.
Здесь есть еще один стереотип про корпоративное обучение, который лично меня совсем сильно расстраивает. Якобы, маленьким компаниям не нужно корпоративное обучение. Корпоративное обучение — это не набор тренингов. Маленьким компаниям необходимо непрерывное развитие в 10 раз больше, чем большим. Потому что они маленькие. И им нужно конкурировать с большими. Кто-кто, а они-то точно должны каждый день узнавать и пробовать что-то новое, рассказывать друг другу о чем-то новом, делиться опытом и так далее.
Существуют ли какие-то структуры, условно «корпоративные университеты», в которых есть специалисты по лидерству, по коммуникациям и так далее?
Это называется «провайдеры образовательных услуг». Конечно, их на рынке довольно много. Может быть, даже слишком много. Есть известные, топовые, заслуженные, с хорошими отзывами многолетними. Есть консультанты. Есть провайдеры. Есть организаторы тренингов. В этом смысле рынок образовательных услуг сейчас даже можно сказать, что переполнен. И здесь очень важно выбрать качественные и выбрать то, что подходит именно тебе.
Кстати, выбирать провайдера по известности никогда нельзя. Это большая ошибка. «По известности» — это значит, что у них самый большой расход на рекламу. Но это не значит, что у них самое качественное обучение. Как правило, маленькие, небольшие — опять вернулись к маленьким и большим — провайдеры, «бутиковые» предоставляют на порядок выше качество услуг, так как для них каждый клиент — это суперценность. Они действительно делают кастомное обучение. Ведь у каждой компании своя культура, свои особенности, гибкость и вариативность кастомизации программ — важные критерии выбора провайдера обучения для вашей команды.
Можно ли как-то подсчитать эффективность обучения, когда выбираешь программу?
Эффективность обучения — краеугольный камень. Здесь можно много чего сейчас сказать. Но это будет очень абстрактно. Мы когда проводили большой обзор исследования индустрии корпоративного обучения России, у нас было более 500 компаний, проводились глубинные интервью с топами компаний. И они все в один голос подтвердили, что любые формальные критерии эффективности обучения — фикция. Потому что это инвестиция, которая имеет очень продолжительный эффект, то есть возврат происходит через довольно долгое время. Одно дело — пройти курс или модуль, освоить какой-то навык. А совсем другое дело — начать его применять и изменять свое поведение и свои рабочие процессы. Увидеть можно только через полгода или через год. Поэтому используются такие факторы, как опросы людей, с которыми взаимодействует прошедший обучение человек. Как правило, это его коллеги, подчиненные, руководитель. Выясняется, насколько изменился процесс или подход к какой-то рабочей задаче у этого человека.
И плюс самооценка. Это второй инструмент, который тоже используется для анализа эффективности. Сразу после программы у человека спрашивают: «Оцените, насколько вам это было полезно, насколько вы считаете это применимым?». Базовые вопросы. И через полгода еще раз опрос: «С какой регулярностью вы применяете полученные инструменты? Стало ли вам легче? Стали ли вы работать эффективнее?».
Но вы же понимаете, что это субъективная история. И в целом люди, которые говорят: «Мы вам повысим производительность труда на 30% — купите наш курс», — они нехорошие люди. Это лукавство. Прямую связь невозможно посчитать.
Давайте перейдем от провайдеров, от каких-то внешних обучающих организаций внутрь организации: поговорим о самообучающихся организациях, когда сотрудники образовывают друг друга, помогают развиваться, дают новые знания, компетенции. Расскажите, пожалуйста, про такие системы.
Самообучающаяся организация — это организация, которая очень оперативно накапливает и аккумулирует внутри себя знания, необходимые для своего постоянного прогресса и улучшения работы своей команды. В том числе, через передачу экспертизы друг другу, но не ограничиваясь этим.
Для того, чтобы выстроить самообучающуюся организацию, нужно в первую очередь обеспечить инфраструктуру, – то есть дать некую техническую поддержку, платформу, где можно эти знания аккумулировать, передавать, обновлять и оценивать, делить друг с другом. Этот самый банальный, самый базовый гигиенический шаг, очень просто сделать.
Далее нужно выявить как раз тех самых внутренних экспертов – людей, которые готовы выступать, не ограничиваясь менторством и наставничеством. Это необязательно самые опытные сотрудники. Но это люди, обладающие какой-то подтвержденной классной экспертизой, возможно, даже узкой экспертизой, которые готовы делиться ей со своими коллегами. Должна быть организована системность именно в получении и передаче знаний не только друг другу, но и из внешних источников внутрь команды. Мир не ограничивается одной компанией: должна быть система обмена опытом между компаниями в одной отрасли, регулярного направления сотрудников на какие-то отраслевые мероприятия, например.
Самое главное здесь — не оставаться на этапе «поделиться знаниями». В чем сила самообучающейся организации? Почему в самообучающихся организациях прибыль в три раза больше, чем у тех, кто этого не делает? Сила в том, что ты не просто копишь знания и меняешься ими, ты их применяешь. В таком формате организации настроена система не только получения знаний, но и обязательного его применения на практике для повышения той самой своей эффективности и производительности.
Вся эта прекрасная история работает только при одном важном условии важном: обязательная поддержка самого топа компании. Самообучающиеся организации начинаются всегда сверху. С обязательного личного участия, поддержки, амбассадорства идеи непрерывного обмена и внедрения нового опыта, поддержки этой идеи от главы компании и ее топ-менеджмента.
Если не учат, но хочется учиться самому и остаться в компании, как без необходимой обратной связи увидеть свои слабые места?
Есть очень много инструментов диагностики, в том числе бесплатных, доступных.
Плюс, если вы работаете в компании, у вас есть ведь коллегии, непосредственные руководители, подчиненные — никто не может вам запретить инициировать, если у вас есть такое желание и потребность. Запустите опрос. Почему нет? В этом нет никакой проблемы.
Когда я говорю про анкетирование, когда сотрудника оценивает руководитель, подчиненные и коллеги — оно же происходит не в письме, в форме свободного письма «Что я думаю об этом человеке». Ни в коем случае. Существует методически выверенная система. В ней прописаны конкретные компетенции, что они означают, как они должны выражаться. Предлагается шкала. Как правило, в самых экологичных компаниях это не шкала «от 1 до 5», а намного более мягкие формулировки: «Насколько часто он использует данный инструмент?». Ни у кого нет задачи — у вменяемых людей, у вменяемых руководителей и HR-ов — предоставить ужасную оценку человеку, чтобы он ее прочитал и потом ушел к психотерапевту на пять лет. Есть задача оценить очень конкретные и понятные критерии, связанные с работой.
Теперь поговорим о том, каким навыкам сейчас необходимо научить сотрудников. Возможно, есть какой-то список востребованных навыков, которые практически всем нужны?
Сейчас будет минутка банальности. Сегодня, как в любой максимально повышенной неопределенности и турбулентности, первым делом нужно уделять фокус мягким навыкам, которые помогают человеку вообще найти хоть какую-то стабильность. Это, прежде всего, критическое мышление. В момент немыслимо громкого информационного очень важно критическое мышление, которое помогает не уйти в глубокий стресс и в глубокую тревогу.
Второй навык — аргументация и работа с возражениями. Как бы мы ни прятали голову в песок и ни пытались сейчас говорить на тему корпоративного обучения, но это не происходит абстрактно от жизни. И когда происходят такие диссонансные новости и события, в которых мы живем сейчас, у людей могут быть полярные мнения, полярные точки зрения. Это зависит от степени их критического мышления. Поэтому здесь очень важно помочь сотрудникам, помочь командам с аргументацией и с экологичными переговорами и вообще экологичными конструктивными диалогами. Эффективная работа команды невозможна, если внутри команды есть критическое несогласие с позициями друг друга.
И третье — уделить внимание поддержке руководителя и структурных руководителей, потому что на них ложится дополнительная ответственность, они должны заниматься в том числе и психологическим, эмоциональным состоянием своих команд. И кто-то должен заняться их эмоциональным состоянием.
Источник: education.forbes.ru