Константин Тютюнов, директор департамента управленческих программ обучения Русской школы управления, рассказывает, как организовать проектное обучение сотрудников компании. И разбирает план такого обучения для менеджера по продажам
Проектная форма управления используется для создания нового продукта, выхода на новые рынки или серьезной перестройки внутренних процессов. Проще говоря, проекты — это реализация сложных и новых для компании задач. И обучение здесь — очень значимый компонент: приходится учиться как вопросам содержания проекта, так и новым способам взаимодействия и коммуникации.
Сейчас и само обучение стало восприниматься как проект. Руководству важно, чтобы денежные и временные затраты на учебу окупились. Однако сотрудники часто выбрасывают из головы «лишнее», как только выходят за порог аудитории, и даже не пытаются применять полученные знания на практике. Поэтому набирают популярность особые форматы обучения, когда процесс начинается в аудитории, а продолжается на рабочем месте. Компании создают обучающие циклы, квесты, марафоны, путешествия и другие варианты проектов со сложными последовательностями итераций учебы и применения на практике. Призыв к реальным действиям сотрудников на рабочем месте до, во время или после обучения стал обязательным.
Как разрабатывается план обучения
В классической учебной программе план всегда четко определен, согласован с руководством компании и отвечает всем целям и задачам. Однако разработать в таком формате детальный план применения изученного на практике невозможно.
Проектное обучение предполагает подключение к разработке планов и контролю самих учеников. Именно они лучше представляют, как адаптировать изученное к работе, и могут отследить, удалось ли это реально сделать. Это приводит к гибкости в планировании и контроле процесса.
В процессе обучения взрослому человеку очень важна самостоятельность. Ему важно самому решать, что и почему стоит учить, что делать на основе изученного.
Поэтому руководителю стоит строго следить лишь за стратегической линией обучения, а тактические вопросы выбора очередной темы, методик и воплощения на практике оставить за участниками команды. Только так взрослый человек сможет полностью включиться в обучение. И это ключевая отличительная особенность проектного обучения.
Казалось бы, какой же это проект, если мы так вольно обращаемся с планами? Но именно гибкость легла в основу целого направления методик управления проектами. Одной из самых известных методик является scrum. На ее основе была разработана образовательная методика — EduScrum.
Сколько длится проектное обучение
Хотя весь проект может занимать много месяцев, для создания ритма его делят на недельные отрезки с планово-отчетными встречами. За неделю можно освоить и внедрить в работу заметный объем вопросов. И если процесс пошел не туда или забуксовал, то это будет своевременно обнаружено и скорректировано.
Соотношение учебных и практических часов в недельном цикле может различаться, но вполне нормально, когда на один-два часа обучения приходится неделя практической работы.
С учебной точки зрения желательно не просто воплотить задуманное, а повторить несколько раз, чтобы устранить огрехи и наработать навыки. Этого можно добиться, если на каждый час обучения будет приходиться три-пять часов практики.
Кроме того, надо заложить время на организационные моменты: встречи или онлайн-конференции команды, общение с наставником и заказчиком, дополнительно один-два часа на иные активности. Получается, что для проектного обучения персонала нужно пять-девять часов в неделю.
Как формируются команды
В простом случае команда формируется в зависимости от компетенций, которые необходимы для достижения результата, создания продукта проекта. И если проект касается обучения, например, продажам, то и команда должна состоять из продажников.
Но если мы ставим задачу не только развития компетенций, а еще улучшения коммуникации и взаимодействия сотрудников компании, то имеет смысл поиграть с составом команды.
Например, включить в него участников, которые никогда ранее не работали вместе и даже не знакомы. Или сформировать команду из сотрудников разных отделов и офисов.
Кроме того, не стоит бояться формировать географически распределенные команды — технические средства коммуникации сегодня очень разнообразны и эффективны. Зачастую только вынужденно поработав с новыми инструментами в распределенной команде (например, с облачными сервисами), сотрудники понимают их пользу для регулярного рабочего процесса. И не бойтесь перемешивать состав команд при следующих проектах — увеличивайте связанность коллектива.
Сколько человек должно быть в команде
В идеале в одной команде должно быть четыре-пять человек. Она должна быть достаточно большой, чтобы при командировке или болезни одного-двух участников работа не встала. В scrum-подходе большее внимание уделяется производительности команды, темпу движения вперед, а не достижению важных конкретных контрольных точек (после которых можно и расслабиться).
Обратите внимание, что при увеличении численности команды тоже могут возникнуть проблемы. Если не все участники включатся в работу, то и эффективность обучения снизится. Координация участников слишком большой команды требует больших усилий, а организационные моменты становятся пожирателем времени. В этом случае повышаются требования к компетенциям лидера команды.
Однако чаще всего обучение в компании проходят три-пять команд на несколько десятков человек. При этом темпы реализации проекта разными командами должны быть примерно одинаковыми. Остановка одной команды из-за «выпадения» из процесса большинства ее членов остановит и другие команды.
Как распределяются роли
Владелец продукта
Требования к результату задает представитель руководства. Он озвучивает бизнес-цели. Учебный процесс для него — лишь одно из средств достижения этих целей. «Владелец продукта» определяет, для чего и чему учиться, как будут приниматься результаты обучения от команды, каким он видит объективные доказательства эффекта обучения для бизнеса. И эти определения не остаются неизменными. Есть вероятность, что ситуация в бизнесе изменится во время проекта, и тут важнее вовремя внести корректировки, чем доводить до конца неактуальные задачи.
Лидер команды
Его сотрудники могут определить и менять самостоятельно. Команда принимает задачи в работу, распределяет их между участниками. Лидер же помогает команде эффективно работать, обеспечивает соблюдение формальных процедур и координацию. Как уже упоминалось, в обучении очень важна осознанная самостоятельность учеников. По этой причине не надо приравнивать роль лидера к роли проектного менеджера. Он именно помогает, а не командует. Подобный подход может быть очень необычен для команд, поэтому вначале им стоит дать подробные пояснения.
Наставник (коуч, scrum-мастер)
На старте он может взять на себя даже функции лидера команды, но должен постепенно отойти и делегировать выбор лидера самой команде. Это не значит, что он больше ничего не должен делать. Как наблюдатель со стороны и наставник, он может в нужный момент подтолкнуть команду, помочь преодолеть кризис или, наоборот, усилить нагрузку, если чувствует, что есть резерв.
Как контролировать результат
В проекте существует три уровня достижений.
1. Пройденный учебный материал
Все участники сдают тестирование по пройденному материалу, результаты которого оценивает тренер или руководитель.
2. Применение изученного на практике
Участники команды пишут отчеты или готовят презентации по сделанным выводам. Наставник и непосредственные руководители участников оценивают работу.
3. Достижение бизнес-результата
Сравниваются KPI деятельности (в рамках предмета обучения) до и после проекта, заключение выносят непосредственные руководители и основной заказчик.
Подводя итоги, можно сказать, что самостоятельность команды, ритмичность циклов работы и наглядность управления делают процесс обучения очень гибким. Гибкость позволяет настраивать процесс в широком диапазоне, выводить его на максимальную производительность (темп) при сложившихся в компании реальных условиях. А, как известно, в конкуренции побеждает не самый быстрый, сильный или умный, а самый гибкий — тот, кто эффективно адаптируется под изменение ситуации. Добиться такой гибкости в классическом корпоративном обучении практически невозможно, поэтому руководители все чаще обращаются к проектному подходу.
Пример программы обучения по EduScrum
Участники: менеджеры по продажам.
Цель: повышение эффективности работы с клиентами и увеличение продаж.
Распределение ролей
Владелец продукта: коммерческий директор.
Наставник: руководитель отдела продаж.
Лидер команды: определяется по итогам первого этапа обучения.
Цикл № 1
Отработка навыков ведения «холодных» звонков.
Этап № 1. Теория (два дня)
- Курс «Фишки в продажах».
- Курс «Техники работы с холодными клиентами».
- Тестирование.
Этап № 2. Практика (три-четыре недели)
Разработка новой концепции работы с «холодными» звонками в компании, сценариев и скриптов. Ежедневное применение новой концепции. Разбор существующих ошибок и вариантов их исправления на ежедневных 15-минутках, постановка новых задач на день.
Этап № 3. Оценка (три дня)
Оценка работы по новым предложенным схемам в течение месяца, сравнение результатов до и после. Корректировка работы по итогам оценки, внесение изменений в регламенты компании. Возможное премирование лучших или команды за результат.
KPI: количество сделанных «холодных» звонков, процент успешных звонков, объемы продаж.
Цикл № 2
Повышение эффективности работы с постоянными клиентами.
Этап № 1. Теория (два дня)
- Курс «Большие контракты и проектные продажи».
- Курс «Увеличение жизненного цикла клиента: up-sale, cross-sale».
- Тестирование.
Этап № 2. Практика (четыре-шесть недель)
Разработка новой концепции работы с постоянными клиентами компании. Разбор существующих ошибок и вариантов их исправления.
Этап № 3. Оценка
Оценка работы по новым предложенным схемам в течение 1–1,5 месяца, сравнение результатов до и после. Корректировка работы по итогам оценки, внесение изменений в регламенты компании. Возможное премирование лучших или всех участников команды за результат.
KPI
- количество новых постоянных клиентов,
- количество сделок,
- объемы продаж,
- средний чек.
Источник: pro.rbc.ru