Начиная работу на новом месте, в новой команде или над новым проектом, вы в первый же день сталкиваетесь с ворохом мелких деталей. Как только вы разберетесь в одном вопросе, возникает еще три, и кажется, что все знают всё и только вы один — ничего. От этого не застрахованы даже давние сотрудники. Вы можете проработать в компании много лет, но стоит случиться большим переменам, как вы снова становитесь чужаком в чужой стране.
Если в организации принято скрывать информацию, пряча ее на сетевых дисках, страницах официальных документов и в собственных головах, в неведении находятся не только новички, но и их бывалые коллеги. Культура, в которой слишком много стен, замедляет работу над проектами, вынуждает сотрудников часто и безрезультатно искать необходимую информацию и крадет время экспертов, которые по десятому кругу отвечают на одни и те же вопросы.
Если нет возможности хранить информацию и при необходимости получать к ней доступ, сотрудники начинают блуждать в потемках. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента, 36 % работников «слабо понимают, что происходит» у них в компании. 55 % опрошенных «временами бывают» в курсе происходящего.
Как выразилась Ким Уолл, руководитель команды технической поддержки в Atlassian: «Вы можете столкнуться с устаревшими данными и знаниями, которые теперь бесполезны. Вы не найдете ни одного ответа на свой вопрос. Ответы есть, но до них невозможно добраться».
Знания, запертые на замок, заставляют вас терять драгоценное время. Ведь, как банально это ни звучит, но время — деньги.
Что такое обмен знаниями?
Прежде чем подробнее рассмотреть преимущества обмена знаниями, полезно прояснить значение этого термина. Обмен знаниями — это обмен информацией и пониманием того или иного вопроса между людьми, командами, сообществами или организациями. Это профилактическая и целенаправленная деятельность, которая позволяет расширять круг осведомленных лиц и в то же время создавать новый или развивать уже существующий архив знаний, доступный для всех.
Если вы пишете книгу или руководство, выступаете с докладом об исследовании, занимаетесь наставничеством или просто ведете неформальную беседу в чате с командой, вы делитесь знаниями. Обмен знаниями делает сотрудников и компании более гибкими, позволяет легко приспосабливаться к новому и менять направление. Это способствует непрерывному росту и дает возможность продолжать свою деятельность в меняющихся условиях.
Три вредные привычки, которые мешают обмену знаниями (и как от них избавиться)
По укоренившейся привычке люди, работающие в закрытой культуре, с трудом делятся своими профессиональными секретами. Остерегайтесь поведения, которое бы серьезно ограничивало обмен знаниями, и формируйте поведение, которое ему благоприятствует.
Привычка: нежелание делиться накопленными знаниями
Проблема. Знания — сила, благодаря которой можно удержаться на должности. Некоторые сотрудники обладают ценными профессиональными знаниями, но не спешат делиться ими, надеясь стать незаменимыми. Другие действуют из соревновательных мотивов, желая обогнать коллег и получить больше признания.
Решение: раздавайте награды. Если вы часто отмечаете заслуги сотрудников и продвигаете результаты их работы, вы позиционируете их как экспертов в своей области и сводите на нет желание бороться за статус и действовать в одиночку. Кроме того, они почувствуют себя в большей безопасности, ведь они — ценные наставники для новичков и коллег из других команд.
Привычка: «лучшие» сотрудники
Проблема. Кто привык быть в центре внимания? Кто перехватывает инициативу в любом обсуждении? Если организация основана на таких «звездных» сотрудниках, другие невольно отступают в тень.
Решение: уделяйте внимание всем. Отдайте дань перспективным участникам команды, которые обладают обширными знаниями, но не любят открыто высказывать своего мнения или чаще остаются в тени в силу своей роли. Они могут стать прекрасными лидерами. Поднимите их престиж, спрашивая их мнение по тому или иному вопросу или приглашая на руководящие роли в проектах. Для них это будет отличной возможностью поделиться своими знаниями.
Привычка: надежда на местных экспертов
Проблема. Есть ли в вашем штате сотрудники, о которых то и дело слышишь фразу: «Что бы мы без них делали?» Это повод для беспокойства. Хотя такие сотрудники по праву гордятся званием ходячей Википедии, им утомительно раз за разом отвечать на одни и те же вопросы. Такого эксперта постоянно отвлекают от действительно важных дел. Кроме того, уходя из компании, он заберет знания с собой.
Решение: создайте резерв. В некоторых компаниях наставничество входит в обязанности любого сотрудника. При этом объем переданных знаний влияет на рост заработной платы и шансы на повышение. В этом случае знания о делах команды и организации в целом не сосредотачиваются в одной единственной голове. Внедрение такой программы может быть серьезной переменой в корпоративной культуре, и лучше действовать постепенно. Можно начать с бесед, которые вы проведете с авторитетными экспертами, и документирования их знаний. (Немного позже мы расскажем, как это сделать.)
Вы создаете систему, а сотрудники наполняют ее содержимым
По этой и многим другим веским причинам системы для обмена знаниями становятся важным инструментом для актуализации знаний всех сотрудников организации. Знания, которыми делятся ваши сотрудники, аккумулируются в компании в виде различных полезных материалов. Вскоре такая система наполняется содержимым: от ответов на часто задаваемые вопросы и советов по устранению неполадок в работе продуктов до документов высокого уровня, посвященных целям и миссии компании.
Полная прозрачность позволяет командам без труда находить и передавать нужную информацию. Речь не только об удобном доступе к информации, но еще и о том, что участники команды делятся победами, поражениями и уроками, которые они извлекли. Выводя из тени ошибки и разочарования (например, истории о неудачном запуске продукта или причины, по которым клиенты выбирают конкурентов), вы делаете полезное дело, от которого выигрывают все.
Что нужно знать о типах знаний
Когда вы составите объективное представление о степени открытости вашей компании, подумайте над тем, какие типы знаний вы бы хотели собрать. Выделив типы знаний, вы лучше поймете, как это сделать.
Практическое знание. Одно дело узнать о том, что о включенную плиту можно обжечься, и совсем другое — получить это знание из собственного горького опыта, параллельно пытаясь отыскать аптечку. Все то, что мы узнаем только из практики, называется практическим знанием. Только подумайте, сколько информации мы впитываем в процессе повседневной работы. Эти знания на вес золота в бизнесе, но при этом их сложнее всего определить. Вы никогда не знаете, какие знания вам пригодятся, пока не столкнетесь с насущной необходимостью.
Как собрать. Использовать все знания сотрудников на благо компании — непростая задача, и единого рецепта нет. Но надежда все-таки есть. Наймите интервьюера, который задаст опытным специалистам вопросы, касающиеся их компетенций, задокументирует ответы и сохранит в разделе рекомендаций вашей системы для обмена знаниями.
Мы поговорили о теории. А вот как это может быть на практике. Вернон — ведущий специалист службы поддержки с многолетним опытом решения проблем клиентов. Его рейтинг каждый раз пополняется оценкой в пять звезд, какой бы сложной ни была проблема клиента. Как ему это удается?
Пригласите Вернона на встречу с интервьюером, где он поделится знаниями, о которых никогда не рассказывал раньше и которых нет в руководстве по устранению неполадок. Что особенного делает Вернон, чтобы клиенты были довольны? Предложите ему несколько сценариев и послушайте, что он скажет. Зафиксируйте ответы и опубликуйте в системе для обмена знаниями, социальном интранете или внутренней вики. Предложите коллегам извлечь из них пользу, применив на практике. (Бонус: Вернон будет рад такому вниманию и в будущем, возможно, сам захочет поделиться новыми знаниями и вдохновит коллег поступать так же.)
Вот один из способов сбора практических знаний в Atlassian. «У нас есть так называемые “разговорные” руководства, — объясняет Уолл. — Мы слушаем телефонный разговор клиента и сотрудника, который прекрасно знает свою работу. Мы записываем каждое слово: все вопросы клиенту, все фразы и все используемые подходы. Затем мы перерабатываем эти сведения и подаем в той форме, которую могут усвоить другие люди, почерпнув полезную информацию сразу, не тратя 15 лет на наработку подобного опыта».
Явное знание. Такое знание еще называют формализованным. Это информация, которая созрела в голове автора и попала на аудиозапись или в текст. Она доступна для всех и готова к потреблению. Это готовый продукт, например справочник для сотрудника, в котором есть ответы на вопросы о том, работает ли офис после дня Нового года, и о том, что делать, если в принтере застряла бумага.
Как собрать. Хорошо, что вы сохранили эти важные задокументированные материалы. Теперь убедитесь, что сотрудники легко могут найти их. Кроме того, постоянно обновляйте их, чтобы они не потеряли своей ценности. Ведь трудно упрекнуть команду по организации мероприятий, заказавшую 500 футболок с устаревшим логотипом, если именно такой логотип был найден в базе.
Оставьте в прошлом сетевые диски (которые могут стать черной дырой для документов) и используйте решение, которое позволит быстро и без труда обновлять знания и делиться ими. Таким решением может стать Confluence. Это открытая платформа, на которой можно создавать, комментировать и архивировать материалы, а также делиться ими с коллегами.
Неявное знание. Это неписаные правила, которые рождаются в процессе повседневной работы. Это нюансы, которые делают процессы надежными и эффективными, а также созвучными корпоративной культуре. «Этот порядок вещей сложился в компании естественным образом, — говорит Уолл. — Все просто следуют ему».
Негласные правила становятся очевидными, например, когда команда пытается создать план проекта, используя Google Презентации, тогда как все давно привыкли к доскам Trello. Зафиксировав такие знания, вы поможете новичкам сориентироваться в начале работы и сэкономить время на вопросах о том, можно ли написать руководителю в Slack после пяти вечера, выключить камеру во время видеоконференции и т. д.
Как собрать. Непросто ответить на этот вопрос, ведь негласные инструкции актуальны именно для данной компании и корпоративной культуры, а их нюансы проявляются в каждом электронном сообщении, проекте или презентации. Заявления о миссии и концепции развития компании могут дать примерное представление о том, что следует ставить на первое место в ежедневных взаимодействиях. Стоит также обратить внимание на типичные методы работы, которые приводят к ошибкам.
Например, можно задать сотрудникам вопрос: «Что бы вы хотели узнать о работе наших команд в свой первый день в компании?» Затем соберите ответы. Составьте на их основе документ с рекомендациями и опубликуйте в общем доступе для новичков и текущих сотрудников.
Теперь, когда вы получили знания об обмене знаниями…
Обмен знаниями — не одноразовая акция. Необходимо сделать этот процесс неотъемлемой частью корпоративной культуры. Так вы убережете ценную информацию от забвения, неэффективного хранения в разрозненных источниках или потери из-за ухода сотрудника.
Вам может показаться, что ценная для бизнеса информация у вас в руках и всегда будет доступна. Но взгляните на ситуацию беспристрастно: насколько ваши коллеги привыкли утаивать свои знания? Примените на практике описанные методы и, что не менее важно, подумайте, как изменить ситуацию к лучшему.
Источник: atlassian.com