Общий финансовый кризис, наложившаяся на него пандемия и связанные с ней ограничения влияют на все: политику, бизнес, людей. Существует два полярных мнения: одни профессиональные сообщества и представители бизнеса считают, что прогнозы неутешительны и кризис может затянуться, другие эксперты склонны сохранять оптимистичную позицию.
Похожее разделение мы наблюдаем сейчас и в сферах стратегии бизнеса, управления персоналом и профессионального развития в компаниях. Для представителей одних профессий практически ничего не изменилось, и скорее всего, существенно не изменится. Это в первую очередь касается сохранившегося формата работы производственных и крупных промышленных предприятий, где требования к профессиональным навыкам линейных специалистов и само содержание работы осталось прежним. Ничего принципиально не изменилось и в тех компаниях, где уже практиковали удаленный режим работы. Однако значительное число компаний оказалось подвержено влиянию кризиса и пандемии, для них изменилось многое: кто-то существенно переструктурировал ключевой функционал и задачи, кто-то был вынужден сократить штат или свернуть бизнес, кто-то начал осваивать смежные направления или внедрять новые технологии дистанционной работы.
Вызовы бизнесу отразились и на работе HR-подразделений. Конечно, остались стандартные задачи: привлечение и найм, контроль и мотивация, организация рабочих мест и обеспечение необходимыми ресурсами. Но более остро встает классический вопрос качества человеческих ресурсов, причем в текущей ситуации он требует конкретных и быстрых решений. Продолжать ли развивать сотрудников в кризис? Если да, то как и кого? Заниматься ли развитием низкорезультативных сотрудников? Или сократить штат и сосредоточиться только на опытных специалистах с высоким потенциалом?
В этой статье мы хотим рассмотреть ключевые тренды в области профессионального развития, которые мы видим сейчас в компаниях, оказавшихся под ударом кризиса. Полагаем, существенная часть этих тенденций сохранится и в послекризисный период.
Тренд №1. Фокус на автономности
Этот тренд глобально связан с изменением всех инструментов управления персоналом. С точки зрения управления профессиональным развитием сотрудников он является одним из ключевых на данный момент. Переход на удаленный режим работы во многих организациях позволил HR-специалистам по-новому взглянуть на персонал: наиболее ценными стали те сотрудники, которые остаются эффективными и результативными даже на удаленке без дополнительного контроля. Назовем эту компетенцию «Автономность»: способность человека действовать самостоятельно, организовывать свою работу, принимать решения в рамках должностных обязанностей, брать ответственность за результат и связанные с ним риски. Принцип «свободы и ответственности» как одна из характеристик системы управления организацией в данном случае выходит на первый план. И если следование этим принципам во всей компании не всегда востребовано, а кроме того, является отдельной HR-задачей, то соблюдение таких принципов в рамках конкретного подразделения или проектной группы — вполне реализуемо. Таким образом, формирование компетенции «Автономность» и отдельных ее навыковых элементов, таких как планирование, целеполагание, приоритизация задач и элементы риск-менеджмента проявилось в качестве нового тренда.
Развитие автономности и самостоятельности сотрудников — ценное вложение компании в развитие человеческих ресурсов. Однако стоит помнить, что сильный и самостоятельный профессионал может уйти в настоящую автономию: заняться фрилансом или открыть свой бизнес. Но учитывая, что не все компании после кризиса вернутся к прежнему формату работы, и часть сотрудников в целях экономии будут переведены на дистанционный формат работы на постоянной основе, фокус на развитии автономности сотрудников будет актуален и в ближайшем будущем.
Тренд №2. Фокус на людях: развитие глубины профессиональных компетенций у ключевых сотрудников
Этот тренд напрямую вытекает из первого, поскольку одним из элементов автономности является высокий профессионализм. Даже в период кризиса в ряде компаний актуален фокус на опытных экспертах: их ищут и готовы принять на работу, их мотивируют и пытаются удержать внутри компании. В случае оптимизации издержек и сокращении штата руководители стараются сохранить ключевых экспертов, опасаясь потери глубины знаний, квалификации и качества человеческих ресурсов в целом. С точки зрения профессионального развития основной задачей HR, причем еще более критичной в текущих условиях, является формирование команды опытных и хорошо подкованных специалистов, поэтому компании делают ставку на более глубокое развитие имеющихся профессиональных компетенций у ключевых сотрудников. Кроме того, если раньше денежные и временные ресурсы позволяли вдумчиво разрабатывать объемную модель профессиональных компетенций из более чем 40 единиц на функцию и планировать развитие по всем ключевым направлениям бизнеса, то сейчас все концентрируются на главном и развивают только самое необходимое. На наш взгляд, важно определить короткий перечень наиболее значимых профессиональных компетенций (не более 1-2 компетенций на функцию) и планировать их глубокое развитие у небольшого круга ключевых экспертов.
Однако при выборе такой стратегии развития персонала есть риск ухода в «экспертную глубину». В результате такого подхода компания может получить консервативных специалистов, замкнутых на решении узкого круга задач. В дальнейшем таких людей практически невозможно перепрофилировать для выполнения другой работы, поэтому необходимо оценить реальную применимость и ценность такого рода узких экспертов в компании не только на период кризиса, но и после него.
Тренд №3. Фокус на функциях: развитие смежных компетенций
В противоположность предыдущему тренду в данном случае компании делают фокус не на людях, а на развитии отдельных функций, внутри которых полезно увязать владение смежными компетенциями. Фокус на развитии людей и на развитии функции в целом — две параллельные тенденции, которые могут существовать даже в рамках одной компании. Этот тренд обусловлен в первую очередь тем, что сотрудники все чаще вынуждены брать на себя новые функции в связи с изменениями бизнеса или состава подразделения. Задача HR в этом случае — формирование «универсальных» специалистов, чьих компетенций будет достаточно, чтобы полностью обеспечить различные запросы в рамках отдельной функции. Вторая причина возникновения тренда: не только компании, но и сами люди хотят развиваться в смежных направлениях. Освоение новых горизонтов в профессии или даже новой профессии делает человека более гибким и адаптивным. В дальнейшем такому специалисту будет проще найти работу или переквалифицироваться внутри компании. Нередко на рынке труда ищут специалистов, имеющих опыт и знания в одной профессиональной области, но с планом применить этот опыт в смежном направлении или в рамках нового контекста работы. Например, на позицию IT-интегратора может требоваться специалист с опытом работы в области документооборота, закупочной или проектной деятельности, и навыки программирования не являются обязательными в этом случае. Сотрудника проще будет научить отдельным базовым операциям в информационных системах компании, чем развивать компетенцию «документационного сопровождения проектов» у работающих в компании IT-специалистов.
Стоит отметить, что с точки зрения развития смежных компетенций и наполнения компании универсальными специалистами мы столкнемся с рядом ограничений: если возрастет набор компетенций, то уменьшится уровень владения ими, следовательно может пострадать качество выполняемой работы по каждому из направлений. Важно понимать, что на фоне такого подхода существует риск потери узких специалистов, без знаний которых невозможно качественное выполнение той ли иной функции: они станут не востребованы и покинут компанию. Поэтому важно оценить долгосрочность потребности компании в универсальных специалистах, чтобы понять, насколько оправдана такая стратегия в рамках конкретного бизнеса или трудовой функции.
Тренд №4. Фокус на IT-компетенциях: всеобщая цифровизация
Переход на дистанционный формат работы в период пандемии заставил многих заняться оптимизацией внутренних процессов, автоматизацией процедур, а также формированием у сотрудников новых цифровых компетенций. В первую очередь повышаются требования к самостоятельному владению ключевым программным обеспечением (ПО), используемым в профессии. В отдельных случаях от сотрудников требуется даже навык установки, настройки и интеграции отдельных элементов ПО, то есть люди вынуждены практически освоить и развить смежную для них компетенцию «Администрирование программного обеспечения». Кроме того, повышаются требования к общему уровню компьютерной грамотности, навыкам ведения деловой переписки и онлайн-коммуникаций. Также помимо непосредственного владения IT-компетенциями требуется способность быстрого освоения новых функций привычного программного обеспечения и изучения «с нуля» аналогов необходимых профессиональных программ, существующих на рынке. Всеобщая цифровизация затрагивает и сами инструменты профессионального развития: они частично переходят в онлайн и цифровой форматы. На наш взгляд, при планировании развития цифровых умений и навыков вдвойне важно оценить исходную степень владения ими, так как людям нужно научиться работать не только в информационных системах и на онлайн-платформах, но и освоить новый формат обучения.
Фокус на развитии IT-компетенций приводит к тому, что состав любой профессиональной компетенции сейчас еще больше предполагает наличие цифровых знаний и навыков. Кроме того, в некоторых профессиях появляются новые подходы к автоматизации процессов, и в контексте текущей ситуации навык работы с такими процессами быстро становится одним из базовых требований к должности.
Тренд №5. Фокус на менеджера: снова управленческие компетенции
Кризисный период всегда «оголяет» проблемные места в любой структуре или процессе, и управленческие компетенции — не исключение. Многие линейные руководители, их команды и даже представители топ-менеджмента компаний показали свою менеджерскую некомпетентность: перестали контролировать ситуацию, не смогли оценить риски, не справились со стандартными задачами или столкнулись с тем, что применяемые ранее инструменты управления перестали работать в новых условиях. В отдельных компаниях управление могло быть построено по принципу «местечкового микроменеджмента», включающего постоянный контроль над подчиненными и принятие решений за них. В этом случае недостаточно развитые управленческие компетенции, такие как планирование, расстановка приоритетов и делегирование в совокупности с неумением давать обратную связь делают линейных руководителей беспомощными в работе с удаленными командами. В результате компания может признать неэффективной всю команду или подразделение, тогда как основная проблема заключается в работе некомпетентного менеджера. В некоторых компаниях проблема становится актуальна для тех управленцев, в подчинение которых входят профессионалы узкого профиля с действительно высокой квалификацией. Такие «гуру» зачастую создают дополнительные управленческие барьеры в кризисный период: профессионального эксперта ценит и уважает коллектив, для большинства он является авторитетом, поэтому менеджеру с более низкой профессиональной квалификацией будет сложнее управлять такими сотрудниками.
Таким образом, на первый план выходит развитие составляющих управленческих компетенций: операционное (не стратегическое) планирование, четкая постановка задач, расстановка приоритетов и обратная связь, а также навык управления удаленными командами.
Тренд №6. Фокус на самообучении
Рассмотрим тренды профессионального обучения с точки зрения организации и построения системы развития. Компании вынуждены отменять или сокращать перечень запланированных мероприятий и корректировать стратегию. Однако вовсе отказываться от профессионального развития нецелесообразно, поэтому тестируются различные инструменты профессионального самообучения. Здесь мы говорим скорее не о том, что задача профессионального развития полностью отдается на откуп сотрудникам, хотя такой подход также практикуется в компаниях в случае острой нехватки финансовых и временных ресурсов. Под данным трендом мы понимаем организацию и поддержание в компании самообучающей профессиональной среды. Так, сотрудники могут обучаться друг у друга в ходе решения совместных задач или наставничества, а также за пределами компании: на примере лучших практик конкурентов, партнеров или клиентов. Кроме того, в ситуации неопределенности в конкурентной среде очень важно действовать быстро. Этого принципа стоит придерживаться и при планировании профессионального развития: чем быстрее специалисты получат более высокую квалификацию, тем быстрее компания станет более конкурентоспособной. Все эти элементы свойственны классическому пониманию обучающейся организации, которая создает, приобретает, передает и сохраняет профессиональные знания.
Мы видим, что текущая кризисная ситуация может заставить HR пересмотреть подходы к развитию профессиональных компетенций в компании, а также послужить толчком для создания самообучающихся сообществ. В краткосрочной перспективе это позволит сэкономить на ресурсах и обеспечит передачу опыта внутри компании, а в дальнейшем может стать одним из действенных инструментов всей системы профессионального развития.
Тренд №7. Фокус на стандартных операциях
Еще один тренд сегодняшнего дня — все большая детализация тех знаний и навыков, которые требуются специалисту для выполнения трудовой функции. Здесь мы можем предположить в качестве тренда переход от компетенций в классическом их понимании к более строгому и структурированному инструменту, описывающему стандартные требования не столько к знаниям, сколько к алгоритму действий в рамках функции. Если пойти дальше по этому пути, мы придем к стандартным операционным (рабочим) процедурам (СОП/SOP/Standard Operation Procedures), которые наиболее активно используются сейчас в производстве и медицине. СОПы появились как набор пошаговых инструкций, составленных организацией и оформленных в некоторый документ, целью которого является помощь сотрудникам при выполнении сложных рутинных операций. Это эффективный инструмент для снижения количества ошибок и дефектов на производстве, повышения безопасности труда, увеличения производительности и сокращения времени обучения на рабочем месте.
С одной стороны, операционная модель хороша скоростью освоения новых навыков, что крайне важно в ситуации неопределенности, однако, СОПы в нынешнем виде требуют затрат на их актуализацию, поскольку обновления будут необходимы при изменении какой-либо части производственного процесса или отдельной операции. Кроме того, важно помнить, что сотруднику для выполнения качественной работы необходимо обладать не только знанием операций, но и чуть шире владеть ключевой профессиональной компетенцией, поэтому здесь методологически более верным будет рассматривать совмещение компетентностного и операционного подхода к профессиональному развитию.
Семь описанных трендов в области профессионального развития, на наш взгляд, являются сейчас ключевыми. Часть из них можно назвать общими для всех профессиональных областей: например, тренд на развитие автономности, всеобщая цифровизация и управление удаленными командами. Эти тренды касаются скорее развития отдельных компетенций и воспринимаются, в первую очередь, как зоны роста сотрудников, которые помогла проявить кризисная ситуация. Мы предполагаем, что эти тренды скорее краткосрочны, так как в ближайшем будущем существенная часть ключевых специалистов освоит недостающие навыки, и из трендов они превратятся в новый стандарт профессионализма любого сотрудника.
Вторая часть трендов — такие как фокус развития на людях, функциях, обучение операциям или создание самообучающихся организаций — носит более долгосрочный характер. Стратегические и методологические вопросы профессионального развития, затронутые в этих трендах, не всегда могут быть быстро перенесены на практику. Мы скорее рассматриваем их как различные подходы к построению системы обучения и развития в компании.
Кризисная ситуация предлагает руководителям новые дилеммы в области профессионального развития в виде перечисленных текущих трендов. Таким образом, компании могут выбирать, какому из сегодняшних трендов следовать, какую стратегию профессионального развития реализовать, учитывая специфику бизнеса и тех оперативных задач, которые стоят перед отдельно взятой компанией на данный момент.
Авторы: Кузнецов Сергей, Матусевич Анастасия
Источник: ecopsy.ru