Продолжение. Начало
После того как внедрены и запущены один-два-несколько процессов (нет смысла ждать пока будут регламентированы все процессы) запускайте цикл управления и улучшения бизнес-процессов. Рассмотрим, о чем идет речь.
У Вас есть полностью или частично описанный порядок осуществления деятельности вашей компании. Но достаточно ли этого? Однозначно – нет. Во-первых, нет никакой гарантии того, что сами по себе регламенты процессов обеспечат собственное выполнение. Даже если, а именно так и надо делать, регламенты введены в действие приказами генерального директора. Разве такая уж большая редкость, когда приказы не выполняются, или выполняются не так, как задумывалось, или выполнялись не в полном объеме? Тотальный контроль, так любимый многими нашими менеджерами, как показывает практика, тоже не спасает, а иногда и усугубляет ситуацию, демотивируя работников. Во-вторых, написанные «раз и навсегда» регламенты могут не только устаревать морально и технически, кроме того потребность в их изменении может вызываться рыночными обстоятельствами, развитием бизнеса, изменением законодательства и т.д.
Вдохнуть жизнь в систему регламентов бизнес-процессов помогают показатели процессов и системы аудитов (полных или частичных), осуществляемые в рамках управления процессами и цикла непрерывного улучшения.
Показатели процесса позволяют:
- оценить эффективность и производительность процесса;
- правильность его исполнения;
- воспроизводимость процесса;
- соответствие выполнения процесса целям компании;
Кроме того показатели процессов – это отличный инструмент для мотивации персонала. Настройте систему мониторинга показателей, возможно, с использованием специального программного. Некоторые варианты использования значений показателей:
- внести корректировки в оперативную деятельность;
- использовать показатели для расчета переменной части заработной платы работников;
- определения плановых значений показателей на будущий период;
- использовать данные для бизнес-анализа;
- использовать данные для аргументации необходимости изменения регламента процесса, а также для оценки эффективности внесенных изменений.
Еще один инструмент СУБП – аудиты бизнес-процессов. Аудиты процесса проводятся с целью:
- детального изучения его реального выполнения;
- выявления отклонений от регламента;
- оценки соответствия входов и выходов требованиям и стандартам;
- выявления нарушений в работе с показателями процессов;
- нахождения путей улучшения процессов и повышения их эффективности.
Для эффективного проведения аудитов бизнес-процессов полезно разработать отдельный регламент по их проведению.
При этом аудиты могут проводиться:
в соответствии с планом проведения аудитов;
- по распоряжению руководства
- в случае глобального сбоя процесса
- при поступлении «громкой» рекламации от клиента процесса (внутреннего или внешнего)
- при внедрении новой технологии
- при поступлении предложений по улучшению процесса и т.д.
После проведения аудита и выявления отклонений, выработки вариантов улучшения процесса собирается рабочая группа, в состав которой обычно входят аудиторы, специалисты по процессному управлению, клиенты и поставщики процесса, владелец процесса, его вышестоящий руководитель. Рабочая группа обсуждает результаты аудита и принимает решение об изменении процесса. После чего утвержденные изменения вносятся в регламент, и снова повторяется цикл по запуску регламента в работу.
Вообще настоятельно рекомендуется проводить аудит процесса перед любым изменением процесса, а любое изменение вводит путем внесения изменений в регламент. Конечно, никто не может запретить генерального директору ввести «чрезвычайное положение», временно отметить тот или иной регламент. Но, если все-таки хочется сохранить СУБП «живой», то лучше не злоупотреблять «чрезвычайкой» и после внесения необходимых изменений снова вводить регламент в действие. Постарайтесь не «привить» работникам страха перед аудитами – их цель улучшить процесс, найти его слабые места, выявить необходимость в дополнительном обучении, а не в том, чтобы «разобраться как попало и наказать, кого следует».
Для качественного функционирования СУБП разработайте план описания (корректировки) бизнес-процессов, а также план проведения аудитов, других мероприятий, например, пересмотра системы показателей плановых значений или структуры процессов.
Подведем итоги – СУБП в первом приближении работает так:
- есть система взаимосвязанных и регламентированных бизнес-процессов,
- осуществляется оперативное управление процессами, в том числе, и с помощью системы показателей;
- постоянно выполняется цикл улучшений бизнес-процессов.
Далее я уделю внимание еще нескольким вопросам, которые могут повлиять на ваш выбор за или против СУБП. Ведь СУБП – это не универсальное средство от всех болезней. Это такой инструмент управления, как и любой другой. У него есть свои плюсы и минусы, кому-то он подходит больше, кому-то меньше, а кому-то не подходит вообще.
Чтобы помочь сориентироваться в вопросе совместимости вашей компании и технологий СУБП, я ниже перечислил некоторые примеры и описание ситуаций с комментариями. Конечно, чтобы провести анализ по таким признакам нужно быть максимально объективным по отношению к себе, что, если быть откровенным, не всегда получается. Возможно, лучше поручить такой анализ третьей стороне, например, консультантам. Вы можете справедливо опасаться, что заключение консультантов будет вынесено с учетом их интересов, и такое действительно возможно. Но если преследование таких интересов приведет к тому, что консультанты возьмутся внедрять СУБП в компании, где подобное внедрение противопоказано, тем самым они только окажут себе медвежью услугу и испортят свою репутацию на рынке. Если вы или кто-то другой диагностировал у вашей компании признаки несовместимости с процессным подходом, это отнюдь не означает, что на этом ваши пути с бизнес-процессами должны разойтись раз и навсегда. Возможно, вам стоит отложить начало проекта или попытаться внести изменения по устранению противопоказаний по мере его реализации. Хотя проводить такие изменения часто оказывается довольно трудно, ведь причина, вызвавшая их необходимость, часто лежит на личностном, психологическом, уровне собственников и высшего руководства. И изменения на этом уровне – самые трудные и болезненные, хотя и могут многократно вознаградиться в будущем. Тем не менее решение принимать вам, и вам нести за него ответственность.
Когда СУБП не подходит как бизнес-инструмент для компании:
- Когда нет реальной потребности в СУБП, т.е. ни культура компании, ни ее стратегия (даже негласная), ни методы управления не соответствуют процессному подходу. И в этом нет ничего плохого или отрицательного, просто такой компании не следует распыляться, а следовать к успеху своим путем.
- Когда высшее руководство имеет практику (от которой обычно очень трудно отказаться) отдавать различные распоряжения по самым разным вопросам (в том числе и очень мелким), которые противоречат нормативным документам компании или, ими же ранее отданным, распоряжениям.
- Когда бизнес-процессы в компании просто очередное модное увлечение.
- Когда в компании нет достаточной развитой ИТ-системы, и ее развитие не планируется.
- Когда нет желания и возможности делегировать владельцам процессов не только ответственность, но и необходимые ресурсы. В компании нет культуры делегирования полномочий. Не ответственности, а полномочий и ресурсов, почему-то это часто путают.
- Когда в компании нет культуры исполнительной дисциплиной работы с нормативными и методическими документами. Т.е. документы то сочиняют, но системы их хранения и доступа к ним – нет, исполнять их особо никто не привык, включая высшее руководство.
- Когда в компании нет культуры регулярного менеджмента, то есть постоянного цикла: планирования деятельности – исполнения – контроля – анализа и корректировок деятельности.
Еще раз повторюсь, все эти симптомы не приговор, но если будет принято решение о запуске проекта по внедрению СУБП, то заняться их устранением придется параллельно с этим проектом.
Теперь предположим, что проект по внедрению СУБП все-таки запустили, он прошел уже внушительную часть реализации, а ощутимого эффекта нет. Рассмотрим некоторые не технически-методологические причины неэффективности СУБП. Кстати, как легко заметить чаще всего причина неэффективности лежит в «недолеченных» симптомах несовместимости.
Если проект по внедрению СУБП все-таки начат, но положительного эффекта нет. Это может происходит по нескольким возможным причинам:
- Руководство компании не оказывает процессному подходу вообще и проектной группе по построению СУБП в частности необходимой управленческой и ресурсной поддержки.
- Мотивация персонала не связана с показателями процессов.
- Владельцы процессов и их руководители не пользуются показателями процессов для оценки и контроля.
- Регламенты процессов далеки от реальности, а их исполнение просто невозможно по различным причинам.
- Не проводятся периодические аудиты процессов и мероприятия по их улучшению.
- Владельцы отдельных процессов, особенно верхних уровней, периодически нарушают выполнение своих процессов. Верхних уровней, потому то именно на них завязано планирование и показатели, а значит и оценка выполнения, процессов более низкого уровня. И если владельцев процессов нижнего уровня на стезю исполнительности могут возвращать вышестоящие руководители, то владельцев процессов верхнего уровня (топ-менеджеров, собственников) кроме их самих направлять некому. Поясню на примере. Процесс годового планирования, выходом процесса являются планы и цели компании на год, они же являются входами в другие процессы планирования более низкого уровня (планирование продаж, закупок и т.д.). Владельцем процесса годового планирования обычно является генеральный директор, совет директоров, комитет по планированию и т.д.. Если же верхние не хотят и не могут, то у низов все планирование «летит» также, и все стройное дерево процессов рушится. В принципе, возможно и такое описание системы процессов, когда в нем нет центрального стержня общего планирования, т.е. описаны только оперативные процессы, например, выполнения цикла заказа клиента. Но такие системы менее эффективны, к тому же их труднее оценивать, так как нет возможности привязать показатели процессов к показателям более высокого уровня.
- Низкий уровень специалистов по процессному управлению. Либо излишнее внимание удаляется правильности описания с точки зрения нотации, а не построению эффективного и адекватного процесса.
- Недостаточное вовлечение персонала в данный проект, все делается «под покровом тайны» группой секретных «агентов», т.е. владельцы процессов не привлекаются к описанию процессов. Не проводится соответствующее обучение персонала.
Напоследок, для полноты картины, перечислю некоторые минусы и плюсы построения СУБП. Обращаю внимание, что все они носят вероятностный, а не абсолютный, характер.
Минусы регламентации бизнес-процессов:
- значительные затраты на регламентацию;
- снижение творчества, инициативы сотрудников;
- разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;
- снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие- уход клиентов;
- дополнительную нагрузку на персонал, снижение производительности;
- увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;
- появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов, что приведет к снижению удовлетворенности клиентов;
- возможность так называемой итальянской забастовки;
- возможную утечку информации о стандартах в другие организации.
Плюсы регламентации бизнес-процессов:
- формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками;
- согласование взаимодействия структурных подразделений организации;
- выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности;
- формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления;
- поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов.
- прозрачность бизнеса (для собственников и инвесторов);
- повышение эффективности управления (за счет возможности объективного контроля требований к деятельности сотрудников);
- снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов;
- повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала;
- создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования;
- создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов;
- обеспечение возможности развития бизнеса (тиражирование опыта – открытие филиалов в регионах и т. п.).