Чтобы привести компанию к успеху в постковидном мире, лидер должен сочетать несочетаемое. Например, одновременно быть скромным и совершать героические поступки. О парадоксах современного лидерства, которые подсветил COVID-19, рассказывают эксперты PwC
Большинство — 69% — респондентов, которых мы опросили при подготовке исследования «Глобальный обзор готовности компаний к кризисным ситуациям» в 2019 году, полагали, что в ближайшие пять лет разразится мировой кризис. Они считали, что причиной станет обвал финансовой системы или технологический сбой. И вот спустя всего девять месяцев после публикации исследования неожиданный поворот: кризис медицины и системы здравоохранения, то есть пандемия COVID-19, которая кардинально изменила мир.
Сегодня руководителям приходится справляться с комплексом новых вызовов и противоречий. Чтобы успешно делать это, они должны сочетать в себе противоречивые качества. Возникают шесть парадоксов лидерства.
1. Скромные герои
Первый шаг при восстановлении — «починить все, что было сломано». Чтобы оперативно и взвешенно реагировать на развитие событий, руководители должны чувствовать уверенность в себе. Тогда они смогут принимать решения и действовать в условиях глобальной неопределенности. В то же время стоит как можно чаще обращаться за советами к коллегам, смело признавать свои ошибки и корректировать курс в случае необходимости. Руководители должны стать «скромными героями» — это первый вид парадоксального лидерства.
2. Эффективные стратегические исполнители
Когда COVID-19 распространился по всему миру, руководители международных компаний должны были вести себя решительно. В Китае и Новой Зеландии, Германии и ЮАР, а также во всех уголках земного шара на глав государств легла огромная ответственность — действовать в интересах своих стран и каждого отдельно взятого гражданина. Каждый шаг правительства находился под пристальным вниманием, и это когда практически ничего не было известно о том, как сдержать распространение вируса и победить его. Для принятия срочных мер требовались мужество и вера в свои силы даже с учетом понимания, что принятое ошибочное решение может привести к разрушительным последствиям. На раннем этапе пандемии нужно было действовать с огромной эмпатией, деликатностью и ответственностью, притом в условиях отсутствия четкого видения, в каком направлении надо двигаться.
Благодаря подробнейшим консультациям с медиками, экономистами, эпидемиологами, технологами и экспертами в области здравоохранения потенциальные результаты всех возможных сценариев действий становились яснее. Перед лицом возникшей неопределенности руководители легко могли бы поддаться стрессу, дрогнуть, с трудом принимать четкие решения и эффективно информировать о них. Корректировать решения, когда меняются условия, тоже трудно.
По мере выработки планов действий руководителям было особенно важно подбодрить сотрудников таким образом, чтобы те изменили свое поведение и начали действовать коллективно.
Чтобы ограничить и устранить урон, нанесенный COVID-19, руководителям необходимо было понять общую картину — характер пандемии, ее глобальные последствия, возможный диапазон результатов — и при этом детально проработать процесс стабилизации деятельности компании, снова запустить работу цепочек поставок и обеспечить возможность удаленной работы членов коллектива. Иными словами, они должны были стать действительно «эффективными стратегическими исполнителями» — это еще одна категория парадоксального лидерства.
3. Традиционные инноваторы
В связи с тем, что из-за COVID-19 государства были вынуждены вводить режим самоизоляции, это сразу же оказало разрушительное влияние на многие предприятия и отрасли. При принятии решений руководителям компаний пришлось находить баланс между обеспечением безопасности своих сотрудников и снижением негативных последствий для устойчивого развития и сохранения бизнеса.
Некоторые руководители защищали жизнеспособность компаний, тогда как другие с трудом справлялись с задачей действовать оперативно и разрушали их репутацию. В периоды кризиса легко увязнуть в решении сиюминутных проблем, сконцентрироваться на сохранении имеющихся активов и делать вещи, кажущиеся очевидными для выживания. Но те, кто поступал так, упустили возможность действовать гибко, позиционировать себя для решения будущих задач и сохранить взаимоотношения с работниками и клиентами, которые нуждаются в моральной поддержке и надежде.
Аналогичным образом компании, которые уделяли слишком много времени вопросам долгосрочной перспективы, пытаясь определить направление развития мировой экономики, и разрабатывали стратегию, не принимая незамедлительных мер, в скором времени могут обнаружить, что их бухгалтерский баланс находится в плачевном состоянии, а цепочки поставок разрушены. Если руководителям не удалось справиться с кризисом в краткосрочном периоде, они могут столкнуться с разрушительными последствиями для своего бизнеса, даже если сформировали абсолютно ясное видение будущего.
Меры, принимаемые в ответ на распространение коронавируса, требовали значительной импровизации по ходу дела — шла ли речь о новых протоколах лечения или об изобретении компаниями способов дистанционного оказания услуг, которые обычно оказываются в присутствии клиента. Во многих случаях компании, имеющие длительные традиции предложения продуктов и услуг самого высокого качества, смогли быстро разработать продукты и услуги для удовлетворения новых потребностей клиентов. И они сделали это, сохраняя свою главную цель, даже если основной бизнес закрылся. В очередной раз мы увидели, как «традиционные инноваторы» вырвались вперед.
4. Технологически подкованные гуманитарии
Технологии сыграли важную роль в адаптации организаций к новым реалиям. Во многих случаях технологические платформы, которые уже оказали огромное влияние на общество, смогли увидеть стремительный рост своей мощи, охвата и стоимости. Например, за первые четыре месяца 2020 года акции Amazon и Netflix поднялись в цене на 30%, а Zoom — в два раза. Но были случаи, когда технология не вносила соразмерный вклад в развитие общества. Руководители должны были оказаться способными устранить разрыв между грубой мощью технологий и потребностями людей и разбираться в вопросах эмоционального интеллекта так же хорошо, как и в вопросах искусственного интеллекта.
И очевидно, общество нигде не нуждается в технологически подкованных гуманитариях так, как во всеобщей системе образования, которая ежедневно затрагивает жизни миллиардов людей. Пандемия COVID-19 вынудила школы, колледжи и университеты в кратчайшие сроки полностью закрыть доступ к своей физической инфраструктуре, заставив молодых людей получать образование не выходя из дома. Нам еще неизвестно, какие последствия будет иметь такой резкий переход, но во многих случаях учащиеся остались наедине с собой — без структурного подхода, дисциплины, психической и эмоциональной поддержки, в которых так нуждались и которые в ином случае нашли бы в школе или вузе. И хотя вполне возможно в электронной форме предоставлять содержание учебного курса и виртуально тестировать полученные знания, сами по себе технологии не могут обеспечить полноценное образование. Не имея возможности строить отношения, сталкиваться с проблемами, налаживать живой диалог и получать знания в рамках ориентированной на человека педагогической системы, от которых зависят результаты обучающего процесса, учащиеся многое теряют. Надо позаботиться о том, чтобы эти человеческие потребности не были принесены в жертву технологиям из сиюминутных соображений.
5. Руководители, действующие на местном уровне и обладающие глобальным мышлением
Пока общество пытается усвоить огромный объем информации, которой стали обмениваться люди в условиях пандемии, у нас есть возможность перестроить мир. Местные сообщества сплотились, чтобы протянуть руку помощи социально незащищенным слоям населения и поддержать предприятия малого бизнеса, подверженные риску исчезновения. На корпоративном уровне компании были вынуждены заботиться о своих кадрах на местах, потому что государства в разные сроки принимали различные меры против распространения вируса. Разрыв международных цепочек поставок привел к тому, что многим предприятиям пришлось перестроить свою работу в условиях закрытых границ.
Сегодня нам в большей мере, чем когда-либо ранее, нужны руководители, которые разбираются в глобальных факторах, рыночных структурах и социальных нуждах и помимо этого способны проявить реальную заботу о своем сообществе, продемонстрировать понимание его потребностей. Нам нужны руководители, действующие на местном уровне и обладающие глобальным мышлением.
6. Искренние политики
Коронавирус не признает границ и не ждет приглашения, чтобы ударить по какой-либо стране. Никто не может чувствовать себя в безопасности до тех пор, пока практически у каждого не появится иммунитет. Для разработки, производства и распространения вакцины и лекарств потребуется беспрецедентное международное сотрудничество. В то же время огромное разнообразие культур, моделей поведения и систем здравоохранения во всем мире делает необходимым поиск мер борьбы с вирусом в первую очередь на местном уровне.
Теперь, когда воздействие пандемии во всем мире начинает снижаться, настоятельная необходимость в перестройке компаний для будущего процветания одновременно открывает возможности для пересмотра методов их работы. Для достижения успеха компаниям нужны руководители, обладающие достаточным опытом и знаниями, чтобы оказывать влияние на мнение самого широкого круга заинтересованных сторон и при этом укреплять доверие. Для внедрения изменений, которые одновременно являются глубоко осмысленными и жесткими, потребуются такие кадры, кого можно назвать «искренними политиками».
Шесть парадоксов лидерства — это немало для любого человека. Уже сейчас мы ожидаем от руководителей многого. Они должны прекрасно разбираться в бизнесе, понимать, как работают сложные системы, и обеспечивать эффективное информационное взаимодействие. Признание существования этих шести парадоксов усложняет комплекс компетенций еще на несколько уровней. Было бы невероятно трудно найти кого-либо, кто воплощал бы в себе все эти качества. В конце концов, руководителям не чуждо ничто человеческое: они не идеальны, сложны по натуре, подвержены срывам и разочарованиям, но, поскольку обладают человеческими качествами, способны быстро учиться и развиваться.
Итак, оцените свои собственные лидерские качества. Каковы ваши сильные стороны и, что не менее важно, слабые места? Характерны ли для вас уже сейчас некоторые из этих противоречий? Люди обычно не уделяют областям, к которым не предрасположены, такое же внимание, как тем, к которым предрасположены. Что еще хуже, они порой не уважают тех, кто это делает. Чтобы найти реальный баланс между парадоксальными аспектами, руководители должны научиться уважать тех, кого волнует то, что не волнует их самих, и научиться успешно работать с ними.
Концепция шести парадоксов лидерства подробно описана в книге Блэра Шеппарда «Десять лет до полуночи».
Об авторах
Блэр Шеппард, руководитель по международной стратегии и лидерству сети фирм PwC, профессор, почетный декан Школы бизнеса Фукуа Университета Дюка
Сюзанна Энфилд, директор PwC в Великобритании, занимается разработкой стратегии и подготовкой руководящих кадров для сети фирм PwC
Источник: pro.rbc.ru