Все хорошее когда-то заканчивается. Обильные пастбища со временем истощаются. Плодородные земли приходят в упадок. Растущий прежде рынок становится тесным для тех, кто устремился на него, чтобы получить свою долю “пирога”.
Ограничение роста – это закон природы, которая мудро ставит барьеры для неуемной жадности своих детей. В результате этого популяция “детей природы” сокращается и приходит в состояние баланса с ограниченными ресурсами. Так происходит в живой природе. Те же законы действуют на товарных рынках.
Однако, некоторые участники этой игры ухитряются нарушать правила. Они либо находят другие “пастбища”, либо иные способы “кормления” и продолжают расти и размножаться, в то время, как их собратья отчаянно борются за выживание.
Что мешает добиваться успеха в борьбе за выживание? Внутренние ограничения!
Компания, умеющая выявлять и устранять внутренние ограничения приобретает преимущества над конкурентами, открывает новые рынки, применяет новые технологии или же приобретает способность действовать быстрее, точнее, эффективнее своих соперников. Безусловно, у каждой компании свой набор факторов, ограничивающих ее способность к выживанию и развитию.
В этой статье мы даем обзор типичных ограничений, которые характерны для не менее чем 80% российских компаний.
1. Неясное позиционирование на рынке
Для того, чтобы привлекать к себе клиентов, компания должна чем-то отличаться от конкурентов, которые предлагают потребителям такие же товары, того же качества по таким же ценам. Компаниям, не имеющим ярких отличий, остается только ценовая конкуренция, которая неминуемо ведет бизнес к угасанию.
Задача позиционирования состоит в том, чтобы найти и сформировать отличия, позволяющие компании выделяться среди других игроков рынка и быть привлекательной для клиентов. Лишь немногие компании сумели найти решение этой задачи.
Остальные даже не знают, как к ней подступиться. Определить наличие позиционирования очень просто. Достаточно задать нескольким руководителям и сотрудникам один и тот же вопрос: “Чем ваша компания отличается от конкурентов?”. Если все дают один и тот же ответ, значит у компании есть стержень, четкая направленность в ее действиях на рынке. Но чаще всего люди дают противоречивые ответы или впадают в ступор от такого вопроса.
Другие признаки отсутствия позиционирования можно обнаружить, разговаривая с менеджерами по продажам о том, как они убеждают клиентов заключить сделку. Если основными аргументами являются цена и скидки, то все ясно – позиционирование отсутствует.
Если в вашей компании обнаружена эта проблема, присвойте ей высший приоритет. Ничто не оказывает такого мощного воздействия на эффективность компании, как обретение яркой дифференцирующей позиции на целевом рынке.
2. Демотивация сотрудников
Лишь немногие руководители могут сказать, что в их компании сотрудники работают с энтузиазмом, инициативой, высокой отдачей. В большинстве же компаний проблема мотивации людей не только не решена, но даже не осмыслена и не сформулирована должным образом.
Мотивированного сотрудника нетрудно отличить от немотивированного. Если первый ищет решения стоящих перед ним задач, то второй ищет оправдания, почему его задачи не решаются. Поэтому каждый руководитель непосредственно может оценить уровень мотивации своих подчиненных.
Разумеется, в каждой компании есть сотрудники как первого, так и второго типа. Вопрос в том, какие из них преобладают и задают тон в коллективе.
По своей значимости проблема мотивации стоит на втором месте после позиционирования. Ведь компанию приводит в движение энергия людей. Их интеллект и энтузиазм служат главной движущей силой бизнеса. Когда же сотрудники безразлично относятся к своей работе и видят компанию лишь как источник зарплаты, их вклад в результаты коллектива минимален или отрицателен. С экономической точки зрения это означает, что затраты бизнеса на заработную плату не приносят отдачи. Другими словами, человеческие ресурсы используются с низким КПД или становятся источником потерь.
Низкая мотивация людей – системная проблема. Она не решается манипуляциями с KPI и зарплатными схемами.
3. Отсутствие стратегического управления
Лишь немногие компании имеют ясно сформулированную, понятную всему руководящему составу стратегию. еще меньше тех, кто действительно выполняет принятую стратегию. Но может стратегию иметь не обязательно? Может быть достаточно просто реагировать на ситуации, ведь изменения происходят так быстро, что невозможно угадать, что нас ждет за очередным поворотом?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить, что все мы находимся на конкурентных рынках и действуем в условиях ограниченных ресурсов. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто видит дальше своих соперников, кто занимает лучшие позиции, кто с наибольшей эффективностью использует свои ресурсы.
В этом и состоит стратегия: видеть дальше, захватывать “господствующие высоты”, уметь мобилизовать ресурсы, необходимые для победы. Тот, кто всего этого не делает, обрекает себя на корм для конкурентов.
Ситуация, в которой огромное большинство руководителей компаний продолжают “плыть по течению”, не утруждая себя размышлениями о стратегии, возможна лишь потому, что у них пока нет серьезных конкурентов. Но этот “счастливый” период уже заканчивается.
4. Неуправляемые процессы
Слово “процессы” прочно утвердилось в лексиконе управленцев, но число руководителей, действительно управляющих процессами, по-прежнему невелико.
Обычно под “управлением процессами” понимается написание регламентов и контроль их исполнения. Однако на практике регламенты редко соблюдаются, а контроль их исполнения наладить не удается. Но даже если работа по регламентам получается, управлением это назвать нельзя. В лучшем случае это программирование деятельности, более или менее удачное (зависит от ситуации).
Управлять процессами это значит:
- Видеть с полной ясностью всю процессную структуру компании и ее связь с организационной структурой;
- Устанавливать связи каждого процесса со стратегическими и тактическими целями компании (это делается в процессах планирования на стратегическом и тактическом уровнях);
- Измерять показатели процессов и постоянно видеть их в управленческой отчетности;
- Иметь полный цикл управления каждым процессом: установление целей, планирование, контроль показателей, анализ результатов, принятие решений по корректирующим действиям;
- Непрерывно выявлять проблемы в процессах и проводить изменения, обеспечивающие улучшение результатов процессов.
Может быть это избыточные требования к методам управления и можно работать как-то иначе? Альтернативные методы мы наблюдаем повсеместно – это реагирование на ситуации, “тушение пожаров”, постоянная борьба с трудностями, поглощающая все ресурсы времени и энергии управленцев. Вместо того чтобы отладить машину бизнеса и заниматься поиском повышения ее эффективности, руководители “латают дыры”, “ставят подпорки”, “закручивают гайки”. Разумеется, об эффективности подумать некогда.
Несистемные методы управления отражаются на результатах бизнеса в виде нестабильных продаж, неудовлетворенности клиентов качеством продуктов и услуг, избыточных затратах и, в конечном счете, снижении прибыльности и конкурентоспособности компании.
5. Неполноценный финансовый учет
Как ни странно, очень многие компании не имеют адекватного управленческого финансового учета. Руководители не видят реальных показателей прибыльности, отдачи на инвестиции, структуры затрат. Они не могут ответить на вопросы о том, какой вклад в прибыль вносят те или иные продукты, направления бизнеса, виды деятельности, насколько прибыльна работа с определенными клиентами или сегментами рынка.
Не понимая фактического положения дел, невозможно принимать обоснованные решения и управлять эффективностью компании.
Вести бизнес в этих условиях так же нелепо, как вести игру в матче, в котором счет устанавливается случайным образом – вы никогда не знаете, выигрываете вы или проигрываете.
Если в вашей компании проблема финансового учета не решена, она должна рассматриваться как высокоприоритетная, поскольку игра вслепую неизбежно ведет к поражению.
6. Отсутствие управленческой команды
Не часто доводится познакомиться с компанией, которая управляется слаженной командой руководителей. Для большинства российских компаний характерен авторитарный стиль управления. Все решения принимаются лично генеральным директором, иногда с привлечением отдельных руководителей подразделений. Для таких компаний характерна разобщенность подразделений, отсутствие горизонтальных связей, неэффективность коммуникаций. Решения принимаются медленно, потому что узким местом является первое лицо компании.
Информация не движется и не поступает туда, где она необходима для динамичной, эффективной работы. Руководители подразделений не самостоятельны, не готовы брать на себя ответственность, не умеют делегировать, поскольку берут пример со своего шефа.
При таком руководстве компания не может быстро развиваться, не может масштабировать бизнес, не может ставить амбициозные цели и добиваться их выполнения.
Выдающихся результатов можно достичь только при наличии выдающейся команды. Поэтому изменения в компании нужно начинать с создания сплоченной, профессиональной управленческой команды. Если у вас нет такой команды, поставьте задачу ее формирования как первоочередную.
7. Низкая квалификация руководителей
Слабого управленца видно по плодам его деятельности, то есть по наличию перечисленных выше проблем. Так неумение руководить людьми порождает их демотивацию. Неумение организовать процессы приводит к хаосу и авралам. Отсутствие стратегического видения вынуждает компанию “плыть по течению”, без понимания целей и направления движения.
Проблема квалификации руководителей фундаментальна, поскольку является первопричиной всех прочих проблем компании.
Важно ее признать, определить как главного “врага” компании и приступить к планомерному устранению этого ограничения.
Главной проблемой является даже не квалификация как таковая, а неумение и нежелание менеджеров обучаться своей профессии. Любые пробелы в квалификации могут быть устранены, если человек осознает их наличие и стремится преодолеть недостаток знаний. Гораздо хуже, когда руководители считают, что они уже все постигли и ничего больше им знать не нужно. Это заблуждение полностью лишает такого управленца перспективы роста.
Для того чтобы определить, развивается менеджер или деградирует, достаточно задать один простой вопрос: “Что Вы читаете по своей профессии?”. Менеджер, который не читает книг по менеджменту и не знаком с работами таких авторов, как Э.Деминг, Р.Акофф, И.Голдратт, И.Адизес, П.Сенге, П.Друкер, не может быть квалифицированным специалистом по управлению людьми. Он даже не знает, как мало он знает.
Менеджмент – чрезвычайно подвижная область знаний, поэтому каждый руководитель должен непрерывно заниматься самообразованием, чтобы поддерживать необходимый уровень компетенций.
Наша компания предоставляет управленцам широкий выбор возможностей для самообразования. Для этого предназначены все материалы нашего интернет-портала, который в сущности является “Мастерской управления”.
Однако наибольшую ценность для обучения и повышения квалификации руководителей представляет такая форма обучения, как мастер-проекты. Это обучение “в боевых условиях”, неразрывно связанное с решением практических управленческих задач. По нашему убеждению, сложившемуся на основе многолетней практики, это наиболее эффективная форма обучения управленцев.
Можно уверенно сказать, что ваш бизнес освободится от оков и выйдет на путь динамичного развития, если вы сумеете преодолеть эти семь ограничений.
Автор: Александр Кочнев
Источник: blog.iteam.ru