Люди приходят и уходят, но если этот процесс начинает напоминать карусель, значит, пора сделать компанию более привлекательной для персонала.
Эльза Егорова, руководитель продукта по адаптации «Снами» IT-холдинга TalentTech, рассказывает, почему уходят сотрудники, как этого избежать и «вырастить» собственные таланты внутри организации.
Почти половина сотрудников прощается с компанией из-за невозможности карьерного роста. Причем работодатели не специально перекрывают пути развития. Чаще всего это происходит из-за хаотичных внутренних процессов, начиная со слабой адаптации, неверной оценки компетенций и заканчивая культурой компании в целом.
Плохая новость — так вы теряете таланты и деньги. Как минимум снова вкладываетесь в подбор, адаптацию и обучение новичков. А в среднем у вас сгорает 21% от годового оклада каждого уволившегося.
Хорошая новость — все поправимо.
Почему от вас уходят
Чтобы понять, почему уходят именно из вашей компании, проведите exit-интервью. Спросите у увольняющегося:
- насколько ему были интересны задачи,
- каким ожиданиям работа соответствовала, а каким — нет,
- как сложились отношения с коллективом,
- удобно ли были устроены рабочие процессы.
Так вы сможете увидеть реальные ошибки, исправить их и, возможно, вернуть ценного специалиста.
Сервис Sever.AI на базе искусственного интеллекта провел exit-интервью в одной ритейл-сети, по результатам которого выяснил, что 64% уволившихся готовы вернуться, если компания исправит то, что их не устраивало. В основном это зарплата, невозможность карьерного роста и отношение руководства.
Причины ухода
Не совпали ожидания и реальность. Сотруднику сказали, что он будет делать одно, а на деле оказалось, что нужно совсем другое. Например, product-менеджеру говорили, что он будет развивать продукт, но в итоге стало понятно, что компания больше нуждалась в менеджере проекта или вообще аналитике.
- Не получилось эффективной коммуникации с командой или руководителем.
Это может случиться, если нет системы постановки и контроля задач. Сотрудник не понимает, что от него хочет руководитель, а в конце испытательного срока последний без каких-либо объяснений и вовсе говорит, что работа выполнена плохо.
- Не было конструктивной и систематической обратной связи.
Особенно это касается федеральных сетей и корпораций, где нужно отстажировать максимум кандидатов за минимум времени.
Часто сотрудники обучаются уже «в бою», не получают обратную связь и поддержку, не справляются с нагрузкой и в итоге уходят. Здесь логично воспользоваться автоматизацией.
Например, в нашем приложении система фиксирует обратную связь для сотрудника, наставника и ответственного HR-менеджера на каждом этапе работы. В итоге все процессы прозрачны и не происходит ситуации, когда человек в последний день испытательного срока узнает, что все делал не так.
- Не устраивала зарплата.
Это больше про непрозрачную систему повышения зарплаты в компании. Сотрудник не понимает, что нужно делать, чтобы перейти на следующий уровень. А если на него складывают все больше задач, то непонимание только усиливается, потому что объем работы увеличился, а оклад — на прежнем уровне.
- Увидел, что в других компаниях «трава зеленее».
У нас открытый рынок, и сотрудник может уйти просто потому, что услышал от знакомой о тех бонусах, которые ему тоже хочется получать. Например, крутое корпоративное обучение, которое сейчас есть во многих компаниях, — в условиях цифровизации руководители стремятся развивать навыки подчиненных.
- Не понравилась культура компании.
Сотрудник в процессе работы узнал, что в компании штрафуют за пятиминутные опоздания, руководитель дает негативную обратную связь публично и в целом чувствуется пассивная агрессия в коллективе.
Например, в нашем холдинге есть множество внутренних продуктов, и у каждого подразделения свои задачи, правила работы, да и процесс онбординга тоже. Но руководству важно, чтобы у сотрудников формировалось чувство принадлежности к одной компании, чтобы они работали на одну цель, а адаптация и дальнейшее обучение проводились по единым стандартам качества. Как раз для таких случаев и подходят автоматизированные IT-решения — одновременно и гибкие, и универсальные.
- Не увидел возможностей для карьерного роста.
Компания не занимается обучением, не вкладывает силы в развитие сотрудника. В такие моменты он понимает, что роста не будет.
Согласно опросу Gallup World Poll, сегодня только 32% сотрудников во всем мире работают в среде, которая способствует их развитию, и только 22% полностью согласны с тем, что они развивают и расширяют свои знания и навыки каждый день.
Оцените возможности развития сотрудников и их навыки
Чтобы увидеть зоны роста, сначала индивидуально оцените навыки, потенциал и вовлеченность сотрудников, чтобы понимать, чего не хватает каждому, и впоследствии восполнять конкретные пробелы. Оценку можно провести разными способами.
Измеряйте вовлеченность раз в полгода или в квартал, чтобы оценить культуру компании и понять, что беспокоит сотрудников. Например, так делает компания «Северсталь». Индекс вовлеченности вычисляется по трем аспектам:
- «говорит» — сотрудник положительно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует клиентам и друзьям;
- «остается» — сотрудник замотивирован работать в компании долго;
- «делает» — сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать развитию компании.
Изучайте потенциал сотрудника с помощью метода 360°. Тут сотрудника оценивают со всех сторон — руководители, клиенты, коллеги и он сам.
Если правильно провести оценку, то вы узнаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника и поймете, кого нужно развивать. Здесь фокус именно на подсвечивании зон роста. Например, так оценивают сотрудников в «Северстали».
Комплексно тестируйте каждого сотрудника с помощью ассессмент-центра. Это могут быть деловые игры, интервью, задания, с помощью которых человек демонстрирует свои качества и навыки здесь и сейчас. Так вы оцените сотрудника в типичных для его должности ситуациях, выявите наличие или отсутствие нужных компетенций, опишите его особенности и сформулируете задачи на обучение.
Устраивайте онлайн-тесты или адаптивное тестирование. Это наиболее действенный способ оценить именно компетенции сотрудника. Уровень сложности теста зависит от ответов: чем успешнее отвечает человек, тем сложнее следующий вопрос, и наоборот. Занимает всего 15—20 минут и повышает вовлеченность сотрудников за счет актуальных вопросов. В нашей компании сделали ставку именно на этот метод оценки навыков.
Что еще важно в оценке?
Важно оценивать не только основную специализацию, но и digital-навыки. Бизнес цифровизируется, и в этих условиях людям нужно непрерывно учиться, развивать те навыки, которые помогут справиться с новыми диджитал-задачами. Так, по версии Deloitte, 65% сегодняшних школьников в будущем будут работать по цифровым профессиям, которых еще не существует.
Я советую заранее сформировать список компетенций, которые потребуются компании в ближайшие пять лет, и определить, что необходимо изучать сотрудникам, с учетом трендов на рынке.
Ключевой минимум диджитал-навыков
- Кибербезопасность. Сотрудник должен понимать, как защитить свои данные.
- Умение работать с информацией, в том числе и с разными инструментами типа Excel и Power BI, а также базовые знания в области данных и статистики.
- Умение принимать решения на основе данных.
- Использование современных средств коммуникации, отслеживание задач в таск-трекерах, эффективная организация рабочего времени.
- Знание современных digital-трендов и технологий в разных сферах деятельности.
Опрос финансовых директоров ведущих компаний в России показал, что основные двигатели диджитализации бизнеса — это стратегия менеджмента, рынок и конкуренция.
Эффективные способы развивать, обучать и вовлекать
Многие компании осознают значимость своего главного актива — сотрудников — и развивают их, чтобы не потерять ценные кадры, а только усилить свою команду.
Например, к 2025 году Amazon потратит на «прокачку» каждого сотрудника примерно 437 тысяч рублей. В планах не только дать возможность претендовать на востребованные IT-позиции независимо от опыта работы в этой области, но и научить персонал подстраиваться под изменчивый диджитализирующийся рынок.
В похожем направлении в России двигается, например, «Газпром нефть» — компания делает ставку на кросс-функциональное развитие сотрудников с учетом трендов внешней цифровой среды.
Но чтобы эффективно обучать и вовлекать, необязательно вкладывать миллионы. Узнав набор навыков конкретного специалиста, постройте карьерный трек, чтобы человек мог развиваться по определенной стратегии.
Как это может выглядеть?
Менторство, наставничество, отдельный менеджер
В компании должны не только ставить задачи, но и обучать. Этим может заниматься как руководитель отдела, так и отдельная адаптационная команда. Например, в компании Wargaming за каждым сотрудником с первого дня и на весь период работы закреплен личный менеджер.
В процессе адаптации он рассказывает новичку о корпоративной культуре, настраивает все сервисы на лэптопе, а также не упускает и важные бытовые моменты, — как устроена пропускная система, как отслеживается время работы, какое расписание у шаттлов до офиса, где поесть и каким образом оплата за питание списывается с зарплаты.
Курсы, тренинги и семинары внутри компании
Некоторые компании выстраивают внутреннюю систему непрерывного обучения — «учителями» выступают сами сотрудники.
Например, недавно я рассказывала о том, что такое геймификация в HR, так как я специализируюсь на таких проектах и мне есть что рассказать. А другой мой коллега может провести лекцию об искусственном интеллекте.
Так компания создает систему, в которой каждый сотрудник чувствует возможность поделиться опытом и передать знания. Анонсировать такие мероприятия можно на внутреннем портале, в корпоративном мессенджере или в приложении по адаптации, если оно есть в компании.
Внешние курсы, тренинги и семинары
Сейчас особенно актуально корпоративное онлайн-обучение: так, в онлайн-университете «Нетология» с 2016 по 2017 количество студентов увеличилось на 674 человека, а среднегодовой рост доли малого и среднего бизнеса за последние три года составил 43%.
Курсы построены так, что их можно совмещать с работой, и ваш сотрудник осваивает именно те навыки, которые ему нужны сейчас или понадобятся в будущем.
Исследование LinkedIn показало, что пять самых востребованных профессиональных навыков прямо или косвенно связаны с IT, аналитикой и менеджментом. Например, в управлении персоналом сейчас ценят тех руководителей, которые не просто приказывают и контролируют, а учат и мотивируют.
Вспомогательные продукты и инструменты, которые помогают формировать систему обучения
Например, с приложением по адаптации сложно провести обучение плохо, потому что продукт ведет сотрудника. В одной телекоммуникационной компании хотят использовать приложение для адаптации в качестве навигатора по всем системам, в которых работает сотрудник.
Чтобы новичок не потерялся, приложение будет ему подсказывать, где что находится. И он уже не будет злиться на путаницу, а подумает: «Да, у вас сложная система, но я вижу, что обо мне позаботились».
Или представьте сеть из 200 магазинов, в каждом из которых работают по 150-200 человек. Чтобы пройти обучение, здесь нужно отстоять в очереди — программы для адаптации установлены всего на двух компьютерах в бэк-офисе. В такой ситуации точно нужна диджитализация: по результатам наших опросов, даже на производстве доля пользователей смартфонов достигает 90%.
Я советую не акцентировать внимание на каком-то одном методе. Действуйте комплексно и смело автоматизируйте рутинные процессы. Даже если вы строите систему непрерывного внутреннего обучения, это не мешает пользоваться вспомогательными инструментами.
Как получить максимум
- Проанализируйте причины ухода сотрудников.
- Постарайтесь исправить проблемы.
- Правильно оцените навыки, потенциал и вовлеченность сотрудников.
- Создайте систему непрерывного обучения внутри компании.
- Дайте сотрудникам возможность применять digital-навыки на практике, развивая цифровые проекты.
- Не бойтесь продвигать лучших.
- Используйте методы в комплексе.
Источник: rb.ru