Перевод подготовила Анна Захарченко, бизнес-аналитик компании «Ключевые решения».
Чтобы стать сильнее после кризиса #covid-19 , компании уже сейчас должны начать переподготовку своих сотрудников
Рескиллинг (от англ. reskilling) – переквалификация, переподготовка
Изображение с сайта mckinsey.com
Представьте себе кризис, который заставляет сотрудников вашей компании изменить свою работу почти за одну ночь. Несмотря на первоначальные опасения, что давление на сотрудников будет слишком велико, вы обнаружите, что новый способ работы может стать отличным планом на долгосрочную перспективу.
Пандемия коронавируса выдвинула вопрос о том, что многие работодатели испытывают нехватку навыков у сотрудников компании, и многие собственники и управленцы не знают как решить этот вопрос. Работники разных отраслей должны понять, как они могут адаптироваться к быстро меняющимся условиям, а компании должны научиться приспосабливать этих работников к новым ролям и видам деятельности. Эта динамика касается не только удаленной работы, или роли автоматизации и искусственного интеллекта. Речь идет о том, как лидеры могут перепрофилировать и повысить квалификацию сотрудников для создания новых бизнес-моделей в постпандемическую эпоху.
Чтобы решить эту задачу, компании должны разработать стратегию развития скрытых способностей своих сотрудников, которая развивает критически важные цифровые и когнитивные возможности, их социальные и эмоциональные навыки, а также их адаптивность и устойчивость. Теперь настало время, чтобы компании удвоили свои бюджеты на обучение и взяли на себя обязательства по переквалификации сотрудников.
В этой статье рассмотрим 6 шагов, которые менеджеры и собственники компаний могут предпринять для того, чтобы обеспечить своих сотрудников навыками, критически важными для бизнеса в посткризисный период на этапе восстановления.
Современные тенденции ускоряют необходимость повышения квалификации специалистов
Дистанционная работа набирала обороты ещё до кризиса, но пандемия показала, что дистанционная работа останется надолго, а некоторые компании и вовсе перейдут на удаленку. По мере того, как компании рассматривают возможность возвращения на рабочие места, вероятно, появится новый набор навыков.
Форма обучения изменилась таким образом, что онлайн будет способствовать обучению новым навыкам сотрудников, где бы они ни находились. COVID-19 ускорил внедрение полностью оцифрованных подходов для воссоздания лучших результатов личного обучения с помощью живого видео и социального обмена. Эта трансформация позволяет масштабировать усилия по обучению более экономичным способом и обеспечивает большую персонализацию для учащихся—и, в свою очередь, большую эффективность.
COVID-19 ускорил внедрение полностью оцифрованных подходов для воссоздания лучших результатов личного обучения с помощью живого видео и социального обмена.
Новые навыки для «дистанционной экономики»
Кризис ускорил уровни оцифровки, чтобы помочь уменьшить физические взаимодействия, которых можно избежать. Это означало поиск путей переосмысления работы и, в некоторых случаях, частичное нарушение традиционных рабочих мест и изменение способов выполнения конкретных видов работ.
Различным бизнесам приходится обучать сотрудников новым навыкам, поскольку они перенаправили свои операции на борьбу с пандемией. Например, банкам-потребителям необходимо было расширить перекрестное обучение сотрудников по конкретным услугам, поскольку спрос на приложения по рефинансированию ипотеки вырос.
Дисбаланс в спросе и предложении навыков
COVID-19 изменил не только то, как люди работают, но и то, как они делают покупки и едят, а также основные модели передвижения. Таким образом, пандемия создает те условия, которые могли бы занять довольно длительный процесс, но бизнесу приходится перестраиваться и обучать своих сотрудников в короткие сроки.
Например, пандемия ускорила тенденцию к развитию электронной коммерции, а не продаж кирпичей и минометов. На виртуальном круглом столе, состоявшемся в марте, многие руководители, базирующиеся в Китае, поделились своими ожиданиями, что потребители теперь будут еще быстрее переходить к электронной коммерции. Платформы Digital talent-marketplace позволяют компаниям преодолеть несоответствие спроса и предложения, служа связующим звеном между компаниями, которые нанимают сотрудников, и рабочими, которым потребуется определенная степень переподготовки.
Изменения в цепочках поставок
Кризис может спровоцировать реструктуризацию цепочек поставок по мере того, как компании локализуют или регионализируют их, это приведет к изменению того, какие навыки и где именно необходимы.
Глобальные компании могут перенести производство ближе к точке продажи. Японские автопроизводители и южнокорейские производители электроники могут ускорить диверсификацию производства за пределами Китая. В некоторых случаях эти изменения могут потребовать переноса деятельности в другие страны. Компании могут осваивать навыки на местном уровне и им придется вводить новых сотрудников в курс их новых ролей.
Шесть шагов к переквалификации (рескиллингу)
Лидеры и их команды уже сейчас могут предпринять шесть шагов для развития навыков своих сотрудников. Первые три помогут определить вашу стратегию, а последние три помогут вам ее реализовать.
1. Определите навыки, от которых зависит бизнес-модель восстановления
По мере того, как компании принимают решение о стратегиях, которые укрепят будущее бизнеса, они должны определить, какие навыки будут непропорционально влиять на него и продвигать бизнес вперед. Для этого они должны определить ключевые ценные факторы и группы сотрудников.
Укажите точный вклад этих ролей в создание ценности и переосмыслите, как изменится их повседневная работа в результате изменения ценности. Определите, какие изменения в деятельности, поведении и навыках необходимы. Укажите количество и тип людей, которые вам нужны. Например, если вы переходите от продаж в магазине к преимущественно домашним поставкам, ваша техническая команда и координаторы логистики окажут большее влияние на новую стратегию, чем на старую. Они также могут нуждаться в другом наборе навыков, чтобы способствовать росту спроса и ожиданий клиентов.
2. Развивайте навыки сотрудников, которые являются критически важными для новой бизнес-модели
Начните повышать квалификацию сотрудников. Первый шаг заключается в создании набора навыков без сожалений—набора инструментов, который будет полезен независимо от того, как будет развиваться конкретная роль сотрудника. Сосредоточьте свои инвестиции на четырех видах навыков: цифровые, когнитивные, социальные и эмоциональные, дополнительными навыками могут быть адаптивность и устойчивость. Формирование навыков в этих четырех областях должно быть преимущественно цифровым, но в большинстве случаев не адаптированным к конкретному человеку.
3. Запуск индивидуальных учебных поездок для устранения критических пробелов в навыках
По мере того, как компании готовятся переосмыслить и расширить свои бизнес-модели, важно углубляться в стратегическое кадровое планирование. Лидеры должны иметь детальное представление не только о ключевых видах деятельности, которые критические группы начнут осуществлять в ближайшие 12-18 месяцев, но и о том, какие навыки потребуются каждой из этих групп.
Поскольку операционная модель быстро развивается, чтобы приспособиться к быстро меняющимся условиям, ключевым моментом является итерация стратегического кадрового планирования, чтобы определить правильные навыки для развития «точно в срок». Например, учебные поездки адаптированы к каждой конкретной роли, но компании могут увеличить их масштаб и экономическую эффективность, проводя большую часть обучения в цифровом формате – например, инструменты социального обмена и живые видеосеансы, которые создают более глубокое чувство сплоченности и помогают развивать навыки, такие как эмпатия, которые обычно зависят от личного обучения.
4. Начните прямо сейчас, протестируйте своих сотрудников
Большинство компаний, которые запустили успешные программы переквалификации лучше справляются с нехваткой навыков, которые были вызваны технологическими сбоями, эти компании внедряют новые бизнес-модели или разрабатывают стратегии. Компании, которые рассматривают свои программы переквалификации как неудачные, рады, что они прошли через этот процесс, причем большинство из них в опросе, проведенном McKinsey, заявили, что они готовы продолжать работать над пробелами в навыках. Урок здесь заключается в том, что простое начало работы над программами переквалификации делает организации более подготовленными к потенциальной будущей роли сотрудников.
Источник mckinsey.com
Организации не должны начинать какие-либо инициативы переквалификации, с тем чтобы после того, как кризис минует, отказаться от этих инициатив; вы уже сейчас должны разрабатывать и использовать стандарты переквалификации. Выстраивая свое собственное институциональное обучение и переобучение, фиксируя то, что работает, а что нет, вы сможете применить эти уроки в будущем, несмотря на разрушительные события кризиса.
5. Действуйте как маленькая компания, чтобы иметь конкретный результат
Программы переквалификации в небольших организациях (менее 1000 сотрудников) часто оказываются более успешными, чем в крупных. Это может удивить некоторых, поскольку более крупные компании обычно имеют доступ к большему количеству ресурсов.
Но небольшие компании часто более успешно следуют гибким принципам – делают смелые шаги быстрее, потому что им не нужно переключаться на большие группы людей, чтобы попробовать что-то новое. Они также могут быть более терпимы к промежуточным неудачам, потому что у них есть меньше уровней одобрения.
В то же время небольшие компании, как правило, имеют более четкое представление о своих недостатках, поэтому они лучше расставляют приоритеты в отношении пробелов, которые им необходимо устранить, и выбирают правильных кандидатов для повторного отбора. Это не значит, что крупные организации не могут быть гибкими, когда речь заходит о переквалификации, просто для них это может быть сложнее.
6. Защитите бюджет, выделенный на обучение (или позже пожалеете об этом)
Компании не должны сокращать свои бюджеты, выделенные на обучение сотрудников. Используйте свой учебный бюджет, чтобы сделать формирование навыков ключевым стратегическим рычагом для адаптации к следующей норме. Не тратьте впустую два-три года и не отказывайтесь от эффективности и устойчивости, которые вы могли бы развить сейчас. То, что вы можете и должны сделать, – это сосредоточиться на устойчивости вашей экосистемы обучения: сделать ее более цифровой (включая встроенные цифровые компоненты для замены персональных) и более доступной для ваших сотрудников. Наконец, используйте готовые обучающие программы и инфраструктуру внешних партнеров.
Пандемия коронавируса ускорила тенденцию в динамике рабочих мест, которая уже была начата с помощью автоматизации и искусственного интеллекта, изменения рынков сбыта и изменения ролей на рабочих местах. Чтобы ответить на это, лидеры должны проводить широкую программу переквалификации, которая развивает цифровой опыт сотрудников и их когнитивные, эмоциональные и адаптивные навыки. Компании не могут быть устойчивыми, если их рабочая сила не является таковой. Создание вашей переквалификационной мускулатуры сейчас – это первый шаг к обеспечению успеха бизнес-модели восстановления для вашей организации.
Источник: kr.by