Или как T&D-функция превращает ведущих специалистов компании в тренеров и методологов
Культура сохранения и передачи знаний помогает сотрудникам быстрее адаптироваться и лучше работать. А компаниям — собирать уникальный опыт в единую базу и оптимизировать ресурсы. В основе этой базы лежат образовательные продукты, которые создаются внутренними экспертами из разных отраслей.
Рассказали, что это за эксперты, когда они нужны бизнесу, как их мотивировать и научить передавать свои знания широкой аудитории. А коллеги из компаний «Бургер Кинг Россия» и «М.Видео — Эльдорадо» поделились своим опытом по развитию экспертов внутри компании.
Мария Овчинникова
Руководитель группы развития управленческих компетенций в «Бургер Кинг Россия»
Екатерина Билык
Менеджер по обучению и развитию персонала розницы «М.Видео — Эльдорадо»
Кто такие внутренние эксперты
Эксперты внутри компаний — опытные держатели и владельцы процессов. Условно их можно разделить на две категории:
- Эксперты от функций — специалисты, которые обладают глубокими профессиональными знаниями в определенной области. Например, в ИТ, финансах, маркетинге, аналитике, юриспруденции, бухгалтерском деле.
- Руководители операционных единиц: директоры разных уровней, начальники цехов, главные и ведущие инженеры.
Мария Овчинникова
«Функционал
ьные эксперты обладают узкими глубокими знаниями в определенной области, и это чаще про хардовые навыки. Операционные руководители разбираются в управленческих процессах, там есть и хард, и софт. Первые — больше про теоретическую базу, вторые — про то, как эта база работает на практике».
Екатерина Билык
«У нас выступают и те, и другие эксперты. Мы ведем маленькую аспирантуру для директоров небольших магазинов и большую — для директоров разных уровней. В этих аспирантурах выступают люди, которые не только делятся знаниями с точки зрения владения процессом, но и рассказывают, как это реально работает в рознице. Например, руководитель отдела рассказывает, как строить процессы в магазине и управлять командой. Он — опытный, знает как организовать работу и может поделиться готовыми инструментами.
Если говорить про экспертов, которых мы обучаем по программе развития, то это — управляющие региона. Они тоже передают и теорию, и практику».
Когда развивать внутренних экспертов
Зависит от компании. Когда бизнесу нужна культура сохранения и передачи знаний — тогда и говорят о развитии внутренних экспертов, которые будут помогать в создании базы обучающих продуктов.
Екатерина Билык
«База знаний особенно важна в компаниях с большим количеством сложных и объемных процессов. Например, когда нужно работать с KPI, которых много и которые нужно уметь анализировать, чтобы принимать решения. Или если надо заниматься сервисными операциями — обменами, возвратами, претензиями, решениями вопросов с клиентами. Еще примеры: работа в программах или кассовые операции, особенно в открывающихся магазинах.
Эксперту выгодно, чтобы будущий руководитель магазина или любой другой специалист умели решать такие вопросы самостоятельно. Поэтому ответ на вопрос, когда понимать, что пора упаковывать и масштабировать знания, — это тогда, когда вы передаете любые процессы в руки другим людям».
Мария Овчинникова
«В идеале развивать экспертов нужно в компании даже из двух человек. В будущем может произойти что угодно: быстрый рост или раздел бизнеса, приход инвесторов, экстренная замена сотрудников. Чтобы знания не размывались, их надо сохранять — делать базу. Как минимум, описать бизнес-процессы, создать регламенты, инструкции. Такими документами как раз и занимаются эксперты. Поэтому они должны уметь излагать свои знания простым и понятным языком».
Как выявлять внутренних экспертов
Базы знаний формируются из инструкций, памяток, видеоуроков, тренингов и других материалов, которые создаются и актуализируются экспертами компании. Рано или поздно T&D столкнутся с выбором, кого из сотрудников привлекать к этому процессу.
Екатерина Билык
«Мы работаем в партнерстве с представителями департаментов и держателями процессов. Приходим и говорим: «Запускается такая программа, планируется блок по вашей теме — что важно донести до сотрудников? Кто из вас может это сделать?» И коллеги предлагают.
Например, с ASM — территориальным менеджментом — нам нужны были люди с опытом открытия магазинов. Среди откликнувшихся мы распределили темы, в процессе еще подключились коллеги — действующие директора магазинов».
Мария Овчинникова
«Первый критерий выбора эксперта — оценка качества его работы с точки зрения компании. Что и как он делает для достижения эффективного результата? Например, менеджер по продажам отлично работает с клиентами от первого и до последнего этапа — значит, он может быть экспертом. Или руководитель отдела выращивает классных лидеров, поэтому компании нужно, чтобы он поделился этим опытом с остальными.
Второй критерий отбора — желание самого эксперта. Если он не хочет, каждая компания по-своему решает, что делать дальше. Кто-то работает с сопротивлением и находит решения, а кто-то предпочитает искать другие варианты.
Третий критерий — умение структурно излагать свои мысли. Может ли эксперт объяснять, что делает? Иногда спрашиваешь у сотрудника, как у него получается выполнять план на 100−120%, хотя остальные даже до 80% не дотягивают, а он отвечает, что просто работает и все. Не может дать конкретный ответ. Конечно, его знания тоже можно масштабировать — через наблюдение, через интервью, подобрать инструменты. Но при отборе на это тоже важно смотреть. Все зависит от задачи».
Как упаковывать знания
Формат передачи экспертных знаний может быть разным:
- синхронные тренинги;
- асинхронные видео- и аудиокурсы;
- лонгриды:
- инструкции;
- чек-листы и т. д.
На выбор влияют определенные факторы. Например, опыт красноречивого менеджера продаж можно перевести в синхронный тренинг или видеокурс. Опыт неразговорчивого мастера цеха — переложить в инструкции, памятки, лонгриды.
Екатерина Билык
«Формат передачи знаний зависит от целей и программы. Это могут быть короткие памятки, лонгриды, инструкции. А могут быть полноценные онлайн-курсы с дополнительными материалами для самостоятельного обучения — как в программе школ кадрового резерва „М.Видео“ или „Эльдорадо“. Обучение мы делаем в партнерстве с держателями процессов, и если эксперт отказывается вести тренинг, то меняем подход к упаковке».
Мария Овчинникова
«Упаковывать знания можно и в синхронный, и в асинхронный форматы. Выбор зависит не от эксперта, а от учебной цели. Если нам важно, чтобы сотрудники запомнили какие-то правила, — используем асинхронный формат. Нужны глубокое понимание темы, объяснение нюансов и отработка на практике — выбираем синхронный тренинг. Если эксперт сам не готов учить — упаковываем его знания и проводим обучение сами, или находим аргументы, чтобы изменить эту мотивацию. Эксперт может и хочет учить — помогаем выбрать инструменты, форматы, подходы.
Во всех случаях решение, какой использовать формат, принимает не эксперт, а T&D-функция. Мы отвечаем перед бизнесом за сохранение знаний в компании, поэтому и процессами рулим тоже мы».
Как мотивировать сотрудников передавать знания
Эксперт может обрадоваться возможности поделиться опытом, а может увидеть в этом дополнительную нагрузку. Его нужно правильно замотивировать.
Мария Овчинникова
«Для меня работа с мотивацией — продажа в чистом виде. T&D — это продавец, а эксперт — покупатель. Чем мы можем специалиста заинтересовать? Личное признание? Командный дух? Возможность привнести в работу компании что-то новое? Или найдем болевые точки — узнаем, что его самого в процессах не устраивает?
Например, мы узнаём, что регулярно сотрудники компании задерживают или некорректно оформляют авансовые отчеты. А эксперта от бухгалтерии, которого мы хотим привлечь к разработке и проведению обучения, такое положение дел не устраивает — баланс не сходится. Научить коллег быстро и правильно оформлять отчеты будет в его интересах. Тогда мы говорим на языке его выгод: после обучения отчеты будут приходить вовремя и правильно оформленные. Действуем через задачу, которую можно решить обучением. Показываем, насколько станет проще работать».
Екатерина Билык
«Чаще всего эксперты отказываются из-за загруженности, потому что текущие задачи с них никто не снимает. Но мы говорим про партнерство, поэтому жестких условий нет. Если рабочие задачи срочные — берем паузу или говорим с руководством, ищем выходы. Например, для одной из наших программ эксперт договаривался с эйчаром и руководителем дивизиона, что в конкретное время будет занят работой над обучением.
Если эксперт видит в передаче знаний смысл, то проблем не возникает вообще. Коллеги постоянно спрашивают об одном и том же, а на ответы уходит много времени — выгода будет очевидна. Еще мы не исключаем личное признание, — круто же, что ты владеешь процессом настолько хорошо, что тебя просят про него рассказать. Это тоже работает».
Как развивают экспертов
Прежде чем сотрудник будет учить других, часто его нужно научить самого. Чему именно — зависит от задач компании и навыков самого эксперта.
Мария Овчинникова
«Весь опыт подготовки и обучения внутренних экспертов мы с коллегами из разных компаний оформили в программу «Упаковка экспертных знаний» ТренингСпэйс Академии. Наша программа развития экспертов работает по принципу конструктора. В основе — базовый набор модулей по переупаковке уже готового контента. В них мы разбираем, какую задачу бизнеса решаем, какие особенности учитываем, какие методы обучения и оценки метрик выбираем и почему.
Базовый набор можно расширять дополнительными модулями — например, о том, как вести онлайн-мероприятие, как выступать на публике, как разработать контент с нуля: выявить потребности заказчика и сформировать запрос, как работать не только с навыками, но и установками участников. Например, если эксперт не пользовался раньше цифровой платформой, — мы покажем, как это делать. Никогда не выступал — отточим работу в эфире или на публике, расскажем про разные инструменты и подключим модератора, который поможет во время выступления с техническими вопросами или управлением работой участников. Количество и состав модулей зависят от навыков эксперта».
Екатерина Билык
«Мы идем от запроса, который с 2021 года звучит так: как учить в онлайне? Сейчас обучаем экспертов, которые уже умеют публично выступать и вести конференции, но методологию построения учебного контента под онлайн они не знают. До этого они делали разные по формату продукты: диалоги, разборы кейсов, презентации. И сейчас учатся создавать программы, опираясь на методологию обучения взрослых и особенности обучения в онлайне».
Кто заказчик обучения по развитию экспертов
Инициаторами обучения экспертов могут выступать как бизнес, так и T&D-функция.
Мария Овчинникова
«Обычно запросы идут от бизнеса, но T&D — тоже бизнес, поэтому эта грань тонкая. Мы, T&D, можем прийти к руководителям еще до того, как они подумают о решении. Например, если через полгода планируется расширение, то мы понимаем, что компании понадобятся новые руководители. И предлагаем начать обучение уже сейчас, заранее. Получается, что главный заказчик изменения поведения сотрудников — бизнес, но инициатива исходит от нас. И так даже лучше, потому что когда руководители приходят с запросом на обучение — значит, процессы уже где-то сбоят. А обучающие продукты не создаются мгновенно, и, пока мы их разрабатываем, проблема системно решаться не будет. Поэтому верная стратегия для T&D — работать на упреждение».
Екатерина Билык
«Заказчики развития экспертов — это мы, T&D-отдел, который ведет эту историю и смотрит на запросы со стороны, как на процессы. Если бизнес хочет развивать внутренний резерв по управленческим должностям — мы должны построить образовательную программу, которая будет включать и хард, и софт. И кто же лучше всего расскажет об управлении? Конечно, эксперт, который на этом собаку съел. Но ему надо помочь грамотно выстроить обучение, чтобы ученики усвоили материал и сразу взяли его в работу. В этот момент мы и становимся заказчиками программы развития экспертов».
Преимущества развития экспертов внутри компании
Екатерина Билык
«Я расскажу о преимуществах нашей онлайн-программы. Для учащихся главный плюс — улучшение собственных программ обучения. Эксперты находят новые, удобные форматы упаковки контента, чтобы сделать его живее и интереснее. Обмениваются опытом в большой экспертной команде. Создают алгоритмы и навигаторы по процессам.
Если говорить о формате, то встречи в онлайне помогают быстро перестраивать курс, если в компании изменились процессы. В офлайне на исправление нужно время — переписать, перезалить, переназначить. Здесь же мы экономим на ошибках.
Третье преимущество развития внутренних экспертов — экономия на ресурсах. Сотрудник компании уже знает все процессы, нам остается только научить его создавать образовательные продукты. Внешний же эксперт приходит со стороны и сначала должен погрузиться в бизнес-процессы. А еще — быть в курсе всех изменений, которые могут происходить очень быстро. Штатному эксперту это сделать всегда будет легче.
Еще плюс, уже на уровне бизнеса — снижая количество ошибок и уменьшая время на выполнение той или иной операции, мы повышаем эффективность работы в целом. Как минимум — сокращаем потери, как максимум — наращиваем прибыль».
Мария Овчинникова
«Выделю три области. Первая, если говорить о плюсах для компании, — лучше эксперта о конкретном процессе не расскажет ни один T&D. Кто лучше финансового аналитика объяснит, что скрывается за непонятными цифрами в отчетах по прибылям и убыткам? Он может взять этот отчет и по строчкам всё объяснить: как определить, почему затраты падали или повышались, почему росла или снижалась выручка.
Вторая — качество коммуникации внутри компании — бэк-офис начинает плотнее общаться с фронт-офисом. Из сложной и формальной коммуникация становится простой и быстрой, и когда потребуется оперативное решение, сотрудники и руководители не будут неделями обмениваться письмами, а просто созвонятся и решат вопросы.
Третья область — мы сохраняем и масштабируем полезные знания внутри компании. Сотрудники, которых мы учим, получают готовые рабочие инструменты и не тратят время на опыт ошибок. Мы учим людей делать правильно, чтобы они перестали делать неправильно».
Что в итоге
Культура сохранения и передачи знаний важна как для компаний со сложными процессами, так и для стартапов с командой из двух человек — если смотреть на перспективу развития этого стартапа в будущем.
Внутренние эксперты — это держатели и владельцы процессов компании.
Условно экспертов можно разделить на функциональных и операционных. Первые обладают глубокими знаниями в конкретной области, вторые умеют управлять процессами.
Развивать экспертов — это научить их передавать свои знания в тех форматах, которые нужны бизнесу.
Выбор формата обучающего контента зависит не от эксперта, а от задач T&D-функции.
Мотивацию к созданию обучающего продукта можно «продать»: через личное признание, через решение проблем и задач, через идею вклада в общее дело.
Программы развития экспертов заказывает T&D на основе запросов бизнеса. Идеально, если T&D-функция работает на опережение и сама приходит с предложением к руководителям — так компания избегает перебоев внутри процессов.
Раньше экспертов развивали в офлайне, теперь — в онлайне. Это выгодно, потому что можно быстро поменять программу и сэкономить ресурсы.
Внутренние эксперты знают о компании всё и находятся в центре изменений. Внешние — приходят с нуля и сначала должны изучить бизнес.
Источник: trainingspace.online