Руководители, достигшие успеха в быстро меняющейся бизнес среде, поражают своими моделями мышления.
Книга С. Шекшни, В.Загиевой и А.Улановского «Руководители-чемпионы: лидерство в турбулентное время» описывает эффективных лидеров на развивающихся рынках. Помимо неординарного мышления руководителей-чемпионов, в частности их невероятного сочетания психологической устойчивости и умения быстро адаптироваться, интересны их практические шаги.
Можно выделить четыре основные метапрактики руководителей-чемпионов, позволяющих им эффективно решать конкретную задачу. В рамках каждой метапрактики также можно выделить ряд очень специфических стратегий поведения, так называемых практик лидерства.
Метапрактика 1: практическое исследование
Эта метапрактика позволяет лидерам справляться с задачей и оставаться на вершине в быстро меняющихся условиях. Исследование подразумевает непрерывное наращивание личного и организационного опыта, расширение границ прикладных знаний и стремление к новым открытиям. Руководители-чемпионы превращают обучение в неотъемлемую часть своей повседневной жизни и, что более важно, жизни своих компаний. Их любопытство безгранично, но имеет строгую практическую направленность. Общие знания их не интересуют, они хотят внедрить уже проверенные ноу-хау или создать их своими силами, чтобы увеличить ценность бизнеса. Лидеры такого типа учатся, когда находятся в офисе, в отпуске, на деловом ужине и даже когда выходят в свет.
Одна из практик, которую применяют все руководители-чемпионы, это «выходить за рамки, спускаться вниз и идти вглубь». Они постоянно исследуют окружающую среду. Они выходят за рамки. Бенчмаркинг и сбор рыночной информации – это две программы, которые эти руководители развивают в своих организациях. Они ищут лучшие практики и новые идеи, которые повысят производительность – точно так же, как и лучшие спортсмены. Они не ограничиваются отраслевыми критериями, а заинтересованы в широком спектре знаний. Их компании тратят значительные средства на глобальный консалтинг с целью получения информации. «Мы не нанимаем консультантов для решений, мы нанимаем их для приобретения знаний. Мы сами найдем решения » – такова позиция Александра Дюкова, генерального директора «Газпром нефти».
В то же время такие лидеры активно исследуют свои организации на разных уровнях: они спускаются вниз. После изучения производственной системы компании «Тойота», Герман Греф, генеральный директор Сбербанка, начал применять японскую управленческую технологию гэмба (практика, в которой руководитель регулярно проводит время в работе с клиентами), ставшую обязательной для каждого менеджера Сбербанка, включая его самого. «Смысл этой технологии состоит в том, чтобы не говорить сотрудникам, что им делать, а поучиться у них способам решения проблем» – говорит его заместитель Александр Торбахов.
Руководители-чемпионы также углубляются в разные аспекты бизнеса своей компании. Они могут неожиданно появляться в офисах, заводах и нефтяных месторождениях, обслуживают клиентов, с головой погружаются в инвестиционные проекты, читают письма и предложения от сотрудников. Все эти действия позволяют получить огромное количество информации из первых рук.
Метапрактика 2: курс на динамическую цель
В соответствии с традиционной моделью «управления и контроля» или «кнута и пряника» лидеры задают курс своей организации, устанавливая долгосрочные и краткосрочные цели и стимулы, а также разрабатывают годовые и пятилетние бюджеты. Однако, руководители-чемпионы делают выбор в пользу нетрадиционных подходов и инструментов.
Прием «Одежда на вырост». Руководители-чемпионы устанавливают очень высокую планку по задачам и предлагают своим сотрудникам подготовить варианты, как ее можно достичь. Поначалу это может вызывать шоковую реакцию, но вскоре сотрудники принимают цель, начинают думать о ее достижении, а затем идут выполнять задание.
Когда Дюков представил десятилетнюю стратегию «Газпром нефти» в 2010 году, многие руководители отклонили ее как нереальную. Но генеральный директор остался тверд и попросил разработать план по ее внедрению. Старшие менеджеры начали обдумывать этот вопрос, провели серию семинаров и вскоре увидели, как это сделать. В течение трех лет стратегия должна была быть доработана для достижения конкретных целей.
Кроме того, руководители-чемпионы не страдают от синдрома невозвратных затрат. Они с готовностью отказываются от программ и целей, которые не могут быть достигнуты или больше не актуальны. Такое изменение курса создает стресс у команды. Однако лидеры считают этот подход необходимым для роста и развития бизнеса. Дюков говорит: «Стресс полезен для компании, как и смена обстановки для человека. Необходимость работы в новых условиях помогает развивать навыки и объединяет команду».
Прием «Двух концов». Руководители-чемпионы бросают вызов традиционным дихотомиям управления, таким как низкая стоимость против дифференциации, качество против объема и инновациями в сопоставлении с дисциплиной. Они хотят достигнуть в своих компаниях обеих целей сразу.
Метапрактика 3: Слабая веревка
Когда альпинисты взбираются на гору, самый опытный человек не говорит другим членам команды, что делать, а следит за веревкой, которая их соединяет, немедленно вмешиваясь в случае опасности.
Виталий Савельев, генеральный директор «Аэрофлота», говорит, что он ведет управление на основе отклонений: «Если я не вижу отклонения от нормы в худшую сторону, я сижу спокойно. Если что-то идет не так, я погружаюсь в проблему». Когда команда постоянно показывает превосходные результаты, она получает больше автономии и полномочий, но лидер продолжает следить за ее успехами, и если возникнет проблема, веревка быстро укорачивается.
Лидеры такого типа окружают себя большими группами руководителей и расширенными командами руководства. Управленческая группа Грефа в Сбербанке состоит из почти 250 человек, а Дюков приглашает 150 руководителей на очередные заседания расширенного правления «Газпром нефти». Однако развитие лидерства в этих компаниях не использует популярные рецепты вовлекающего и стимулирующего лидерства, основанные на эмоциональном интеллекте. Их руководители, скорее требовательные капитаны, чем мудрые и внимательные тренеры. Свое внимание они уделяют игре – бизнесу, а не людям, с которыми они играют. Они ставят цель и приглашают других работать вместе для ее достижения.
Метапрактика 4: Захватить внимание
Традиции российского руководства ставят любого генерального директора в трудное положение. С одной стороны, в иерархичном обществе статусу сопутствует большая власть. С другой стороны, сотрудники, обожествляющие своих лидеров, ожидают от них чудес. Если надежды не оправдались, сотрудники могут не открыто оспаривать авторитет лидера, а потерять интерес и отказаться от эмоциональной поддержки. Это также относится и к внешним заинтересованным лицам. Руководители-чемпионы признают, что им приходится постоянно доказывать свою легитимность и использовать эту метапрактику захвата внимания. Как и лучшим спортсменам, им нравится играть на полных стадионах и слышать рев толпы.
Проповедничество. Лидеры турбулентных времен страстно пропагандируют свои ценности, мировоззрения, конкретные методы и инструменты управления в различных аудиториях. Некоторые ограничиваются своими отраслями, в то время как другие, такие как Евгений Касперский, говорят со всей страной или со всем миром. В значительной степени благодаря Герману Грефу, российские компании и правительственные учреждения познакомились с такими понятиями, как эффективная корпоративная культура, технология бережливого производства, гэмба и Agile. Руководители-чемпионы укрепляют свою позицию, влияя на клиентов, поставщиков, широкую общественность и даже на регулирующие органы.
Авторы этой статьи:
Станислав Шекшня – старший научный сотрудник по предпринимательству и семейному предпринимательству INSEAD (Европейский институт управления бизнесом). Одинмиз управляющих программы «Руководство от члена правления», которая входит в комплекс программ INSEAD по развитию высшего менеджмента, а также действительный член « Инициативы корпоративного управления» INSEAD.
Вероника Загиева – менеджер проектов в Talent Equity Institute, подразделении по исследованиям и разработкам компании Ward Howell. Она специализируется на исследованиях в сфере лидерства и корпоративного управления.
Алексей Улановский – доцент факультета социальных наук Высшей школы экономики.
Шекшня, Загиева и Улановский – авторы книги «Руководители-чемпионы: лидерство в турбулентное время».
Книга была опубликована на английском языке 26.01.2018 г
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: knowledge.insead.edu