Величайшую опасность во времена нестабильности
представляет не сама нестабильность,
а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня.
П. Друкер
В последнее время в ходе индивидуальных консультаций или групповой работы мы стали фиксировать запросы корпоративных клиентов, связанные так или иначе с поиском и определением личных ценностей сотрудников, которые влияют на их соотнесение с ценностями компании, и построением эффективных команд. Трудности, испытываемые клиентами, были обозначены ими самими как «невозможность опереться на что-то неизменное и неизменяемое в себе», «необходимость назвать и обозначить элементы личного основания», «потребность увидеть и понять свои ценности».
Мы сделали предположение, что современное состояние организаций и личностей в них можно охарактеризовать как неустойчивое в плане смены управленческой парадигмы. У современного человека при реализации своей ежедневной деятельности, своего потенциала возникла серьезная потребность обращения к неизменяемой основе своей личности – можно сказать, поисков «фундаментального Я» как опорной части в области самоопределения. С этим и может быть связана потребность в ревизии своих ценностей, рефлексия и соотнесение с определенным набором морально-нравственных норм и правил. Из большинства озвученных запросов клиентов вытекает, что эта проблема последовательно угнетающе влияет на их способность принятия жизненно важных решений.
Быстрая трансформация современных организаций изменила принцип их построения, чем обеспечила молниеносный прогресс человечества менее чем за два века. По мнению Фредерика Лалу, «впечатление, что существующий способ управления практически исчерпал себя, усиливается, а все традиционные рецепты зачастую оказываются частью проблемы, а не ее решением». Вполне естественно, что сегодня ощущается потребность в смене методов управления. Ф. Лалу также обращает внимание на растущую потребность в творческом выражении, осмысленности, удовлетворении от собственной работы, которая влияет на успешность и эффективность управления (Лалу, 2016).
Живя в условиях неопределенности, быстрой смены внешних условий и правил взаимодействия, мы испытываем постоянное внешнее давление. Отсутствует стабильность – тот стержень, на который можно было бы опереться в ситуации выбора и принятия решений. Поэтому сегодня выигрывают те люди, у которых выстроена опора на собственные приоритеты и понятную шкалу ценностей. Самоуправляемые команды возможны только при условии, что у людей, которые в них вступают, выстроены приоритеты и ценности, а потому они не ищут внешней поддержки и не нуждаются в указаниях к действиям.
Для организаций, которые планируют или уже приступили к формированию внутренней организационной культуры, способствующей росту и развитию, сегодня приоритетным становится управление по ценностям, приведение к единой системе ценностей начиная с высшего руководства, что обеспечит в дальнейшем выбор единого сценария развития, согласованности действий (Харский, 2010, с. 241).
В данной статье мы будем обращаться, скорее, к философскому значению понятий «ценности», «духовные ценности», «система ценностей», которые тесно связаны с понятием «мотивация», что имеет практическое значение рассматриваемого эффекта в рамках корпоративных тренингов.
Концепции ценностей уделили внимание в своих работах и в психологических теориях Фрейд, Фромм, Адлер, Эриксон и др.
Достаточно популярным является обращение к теории мотивации Абрахама Маслоу, из которой в основном применяется ставшая уже нарицательной знаменитая «пирамида потребностей» (Cianci, Gambrel, 2003). Однако при таком подходе теряется одно из главных положений этой теории – о целостности организации человеческой личности. А. Маслоу применяет холистический подход к рассмотрению данного вопроса и рассматривает человека как интегрированное организационное целое, на чем и строится его теория мотивации (Маслоу, 1999, с. 30).
Этот подход не противоречит нашей задаче изучения ценностно ориентированных практик в рассматриваемой ситуации и позволяет бизнесу оставаться в поисках эффективных инструментов мотивации персонала.
А. Маслоу привлекает внимание к положению интеграции в своей теории, говоря о том, что наибольшей степени интеграции организм достигает в моменты наивысшей радости, творческого вдохновения, успешного решения какой-то задачи. Это положение созвучно проявленному тренду самоактуализации, однако автор теории предлагает обсуждать такие феномены, как психологическое созревание, самовыражение, личностный рост или самоактуализация, которые, как он утверждает, не подчиняются общему правилу универсальности мотивации, и обсуждать их в терминах выражения личности (Маслоу, 1999, с. 39).
Виктор Франкл выделяет три группы ценностей по возможным путям достижения осмысленности собственной жизни, отдавая приоритет творческим ценностям как вкладу человека в труд и жизнь общества – тому, что человек делает сверх «предписанных служебных обязанностей», что является его личностным выражением в работе. Переживание опыта является второй по степени важности группой ценностей – это то, что человек берет от мира. И третья группа ценностей относится к позиции, которую занимает человек по отношению к тем событиям в своей жизни, на которые он не может повлиять (Франкл, 1990).
Представления о жизни, о приемлемом поведении являют собой личные убеждения человека и определяются как основа структуры личности. Утверждение системы ценностей в качестве повседневного ориентира социального взаимодействия человека сегодня испытывает значительные затруднения в связи со сменой парадигмы общества. Требуется дополнительные пересмотры и ревизии структуры собственной личности, часто возникает потребность в сонастройке между людьми, работающими в одной команде, – именно по системе ценностей. Это может быть связано и со сменой формата деятельности, например, в проектных командах или в компаниях, претерпевающих трансформации. Укрепление взаимоотношений людей в команде возможно только при совпадении жизненных ценностей, а ситуация расхождения или конфликта делает его маловероятным.
Определение приоритетных ценностей и их совпадение проявляются в ситуации соотнесения конечной формы поведения индивида с предпочтительной, модель которой предоставляет общество.
Милтон Рокич выделял два типа ценностей: а) терминальные – конечные, которые связаны с поставленными задачами и желаемыми состояниями; б) инструментальные – т.е. способы поведения, при помощи которых можно достичь желаемого состояния (Рокич, Гранд, 1984).
В первую категорию попадают как ценности, связанные с витальными потребностями (безбедная жизнь, безопасность, здоровье), так и ценности, расположенные на верхних этажах «пирамиды Маслоу» (равенство и братство, интересная, активная жизнь, мир во всем мире) (Маслоу, 1999).
Система ценностей М. Рокича (Rokeach, 1968) вызывает неоднозначное отношение, но через нее можно подойти к пониманию вопроса взаимосвязей личностных ценностей сотрудников, членов коллектива (или команды) и системы мотивации персонала, более тонкую настройку которой уже производят многие компании, озабоченные развитием и трансформацией.
Еще один взгляд на систему ценностей предлагает Шалом Шварц, который ставит задачи, служащие интересам отдельных личностей или коллективов, вне ситуаций и связывает их с одной из десяти мотиваций (Уточненная теория…, 2012).
Интересно рассмотреть и практический подход к системе ценностей. Роберт Дилтс в своей динамической модели вводит понятие логических уровней как отношений между элементами практического опыта. Последовательно эти уровни представлены в виде пирамиды и включают в себя: 1) окружение, 2) действия, 3) способности, 4) ценности и убеждения, 5) идентичность, 6) миссии, 7) «трансмиссии». Уровень убеждений и ценностей характеризуется значимостью как ключом к пониманию важности, фундаментальности положений идентичности, находящихся на этом уровне, не их свойств самих по себе, а степени их вовлеченности в процесс человеческой жизни. В модели логических уровней предусматривается и взаимовлияние их друг на друга: изменение вышестоящего уровня оказывает влияние на предыдущие, каждый вышестоящий уровень содержит потенциал развития и обогащения для расположенных ниже. Благодаря взаимопроникновению и качественному изменению уровней существует возможность влиять на желаемые модели поведения для достижения поставленных целей (Щеглов)
«Самурайская игра®» (Samurai Game®) включена в программу MBA при Университете Сан-Франциско и Институте Вест-Пойнт (США), а также в программу Embodied Facilitator Course.
Многие мировые корпорации (ALCATEL USA, Verizon Wireless, Federal ReServe Bank), а также ООН и вооруженные силы США обучали свой менеджмент на «Самурайской игре®». С 2014 г. многие крупные и средние российские компании также выбирают этот тренинг для обучения своих топ-менеджеров.
«Кодекс Бусидо» первоначально возник в виде принципов воина в XII–XIII вв., а с возникновением класса благородных воинов-самураев окончательно сформировался в XVI–XVII вв. уже как этический кодекс.
Достаточно значимым является трактование самого названия кодекса, дающее осмысленный подход к прочтению его ценностного содержания. Т. Улищенко и Ямамото Цунэтомо приводят следующее толкование древнего смысла прочтения иероглифов «буси-до» (яп. 武士道– путь воина) (Буси- до…, 2016):
– «бу» – способность подчинить оружие не только в смысле применения, владения им, но и «остановить копье»: т.е. умение понять, в какой момент необходимо не применять насилие;
– «си» – имеет равное значение как «воин», «благородный человек» и «ученый». Первоначально в Китае этим словом обозначались люди, которые обладали мастерством в определенной сфере и занимали свое положение в обществе благодаря учености. Однако такие ученые были готовы взять в руки оружие в случае необходимости;
– «до» – путь, свод жизненных правил и установок, философия и смысл жизни. Таким образом, «буси» – это человек, способный сохранять мир как с помощью искусства, так и военными средствами, это идеал высокообразованного воина, способного достигнуть совершенства как в литературе и искусстве, так и в военном деле. Бусидо основывалось на силе убеждения, общественного мнения, примера, воспитания, традиций и силе нравственного авторитета отдельных лиц, отмеченных в истории Японии.
Реальный свод правил воинов- самураев «Кодекс Бусидо» послужил основанием для главных принципов «Самурайской игры»: честь, почтение, справедливость, искренность, милосердие, мужество, преданность. Как видим, перечень этих принципов соотносится с реальным списком ценностей для отдельной личности и при этом хорошо встраивается в ценности многих современных компаний, стремящихся к развитию.
«Самурайская игра» представляет собой ряд непредсказуемых и увлекательных ситуаций, которые могут отражать: давление бизнеса, организационной динамики и политики, профессионализм и персональное мастерство, семейные и индивидуальные особенности повседневной жизни. В ходе тренинга участники помещаются в незнакомые области взаимоотношений и управления. С этой точки зрения они могут получить четкое понимание своих привычных моделей жизни и новый взгляд на привычные шаблоны поведения, которые могут мешать или способствовать успеху участника и командному взаимодействию.
Во время «Самурайской игры» мы прикасаемся к тому состоянию духа, которое определяет исход всех важных жизненных битв, работаем с теми целями и задачами, которые стоят перед участниками, причем делаем это сразу на нескольких уровнях – физическом (используя эмбодимент-подход), эмоциональном, ментальном, а также на уровне работы с намерением, с ресурсами и поддержкой.
Каждый участник приобретает опыт интенсивной конкуренции в атмосфере, которая требует чести, достоинства и целостности, когда нет уверенности в успехе. «Самурайская игра» помогает каждому выработать свою индивидуальную систему защиты от стрессов и внешнего агрессивного воздействия.
«Самурайская игра» проходит в интерактивном режиме – с обсуждениями, с возможностью увидеть взаимосвязь между происходящим в игре и событиями реальной жизни, а также позволяет перенести в свою личную и профессиональную деятельность опыт, открытия и навыки, полученные в игре, и превратить их в устойчивые результаты.
В ходе «Самурайской игры» участники получают возможность осознанно понаблюдать за собственными действиями и бездействием и подумать о следующем:
- На каких принципах и ценностях я основываю свою жизнь и иду к успеху?
- Насколько честно и решительно я действую, чтобы получить то, что считаю для себя необходимым?
- Насколько эффективно я принимаю решения и двигаюсь к результату в условиях неопределенности и давления?
На наш взгляд, это вопросы, которые максимально позволяют участникам сфокусироваться на области собственных ценностей и, что наиболее важно, соотнести свои ценности и способы взаимодействия с другими членами команды.
Мы поставили задачу перевести понятие «система ценностей» из плоскости теорий, диагностики в практическую область, работать с ценностями как объектами в структуре личности и заниматься их актуализацией.
Благодаря пятилетней практике проведения тренинга «Самурайская игра» в корпоративном формате в России у нас накопилось много наблюдений за поведением участников во время игры. Мы постоянно получаем обратную связь по результатам, выводам, инсайтам, которые дает игра, – как сразу по ее завершении, так и спустя месяц, полгода, год. Большинство участников тренинга отмечает, что и после игры они вполне осознанно реализуют еще один принцип «Кодекса Бусидо», который, кстати, не вошел в главный перечень правил: «Постоянная работа над собой, самообразование, умение выделить суть из любой проблемы и сосредоточиться на ней. Невзирая ни на что, идти к цели». Этот принцип сам по себе является ценностью, ответом (или инструментом реагирования) на современную ситуацию непрерывных изменений. Сегодня этот принцип закладывают в свои ценности компании, которые последовательно развиваются и эволюционируют.
Проявленные приоритеты, которые участники тренинга представляют уже в виде оформленных индивидуальных карт ценностей, становятся опорными точками в дальнейшем их развитии внутри компаний.
Косвенным эффектом от тренинга «Самурайская игра» также можно назвать и командообразование на основе ценностного подхода, что положительно влияет на последующее сотрудничество и взаимодействие в сформированных командах. Патрик Ленсиони в своей книге «Пять пороков команд» отводит командам в рабочих процессах решающую роль для согласованной деятельности людей, которые кропотливо преодолевают слабости и целенаправленно работают над выработкой единого видения и стиля (Ленсиони, 2011).
В качестве заключения хотим привести некоторые отзывы участников о результатах «Самурайской игры».
Владимир Базиян, генеральный директор ООО «Эскорт» и ОАО фирма «Актис»:
«Для меня как для руководителя оказалась важной возможность увидеть во время «Самурайской игры» многих своих сотрудников с новой стороны: посмотреть на них другими глазами, присутствовать при полном раскрытии личных качеств человека. Для меня важно на своем производстве иметь не “робота”, выполняющего строго определенную функцию, а человека – и понимать, какую работу ему можно доверить. Для моих сотрудников эта игра явилась еще одним шагом к взаимодействию, к корпоративному единству. Здесь в полном смысле снимаются привычные маски и раскрывается характер каждого участника. Отмечу интересную и нестандартную структуру мероприятия, которая позволила нам провести эти два дня с интересом, с удовольствием, с большим напряжением и адреналином, и мы бы с удовольствием повторили этот опыт снова. Особо скажу о высоком профессионализме госпожи Бондаренко, которая провела большую подготовительную работу, изучив изнутри нашу организацию, постаралась понять, на чем основана и по какому принципу построена работа наших заводов, и привнесла обучающий фактор в игру – это то, что мы самостоятельно, несмотря на наличие у нас собственного обучающего центра, не смогли бы воспроизвести. Отследив результаты за прошедшее с момента проведения игры время, могу сказать, что тренинг очень положительно сказался на эффективности работы всего нашего производства, и мы намерены в дальнейшем продолжать наше сотрудничество с Мариной Бондаренко».
Анна Матвеева, руководитель департамента персонала и коммуникаций группы компаний «ГЭНДАЛЬФ»:
«Описание тренинга для корпоративного формата и отзывы других компаний были очень привлекательными, поэтому мы решили провести “Самурайскую игру” для руководителей. СИ в корпоративном формате оказалась совсем иным мероприятием по сравнению с отрытым тренингом, чему я, безусловно, рада. На мой взгляд, там нет такого глубокого самокопания. Ты по-прежнему видишь себя в привязке к команде, и ты понимаешь, что конкретно не доделываешь, а что делаешь правильно, – и потом получаешь обратную связь от команды. То есть это такой мощный энергетический эликсир на сплочение команды, на повышение личной ответственности каждого. Сейчас у меня нет сомнений, что стоит проводить СИ в корпоративном формате, так как она полностью поддерживает идею формирования сильных лидеров через сильную сплоченную работу».
Ольга Мазурова, председатель правления ООО «Сентинел Кредит Менеджмент»:
«Игра, по сути, является проекцией паттернов и установок участников, так как в ней у каждого четко проявились сильные и слабые стороны, узкие места, подлинные мотивы поведения, типы личности и психологические установки. “Самурайская игра” формирует единое информационное пространство и понятийный аппарат, что здорово упрощает и делает эффективнее процесс внутрифирменной коммуникации при обсуждении сложных кейсов. Большинству игравших она дала возможность посмотреть на себя со стороны (что было не всегда приятно), получив, по сути, классный вариант честной обратной связи (такое невозможно в форматах совещаний или рабочих встреч). С момента проведения СИ прошло уже 11 месяцев, но она “играет” до сих пор…».
Накопленный нами опыт показывает, что еще долгое время человек, пребывая в различных ситуациях, обнаруживает новые эффективные решения, начало которым было положено в его «Самурайской игре».
На данный момент времени существует устойчивый интерес и оформленный запрос от бизнеса на работу с ценностями компаний в ракурсе развития персонала и построения современных моделей организационных культур. В ближайшем будущем мы предполагаем детально рассмотреть вопрос разработки подхода к системной работе с организационными культурами и ценностями компаний при помощи «Самурайской игры» (Samurai Game®) и предоставить количественные и качественные результаты своей работы для возможной дискуссии.
Литература
- Бусидо: кодекс чести самурая. М.: АСТ: Кладезь, 2016.
- Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
- Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
- Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евра- зия, 1999.
- Рокич М., Гранд Ж.В. Крупное тестирование в Америке // Психология сегодня. 1984. No 18. С. 34–41.
- Уточненная теория базовых индивидуальных ценностей: применение в России / Ш. Шварц [и др.] // Психология. Журнал Высшей школы экономики, 2012. Т. 9, No 1 С. 43–70.
- Франкл В. Человек в поисках смысла. М.: Прогресс, 1990.
- Харский К. Ценностное управление для бизнеса. М.: Политехника-Сервис, 2010.
- Щеглов Г. Динамический принцип построения модели логических уровней НЛП.
- Cianci, R., P.A. Gambrel,#nbsp;2003. Maslow’s hierarchy of needs: Does it apply in a collectivist culture. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 8 (2): 143–161.
- Rokeach, M. 1968. A Theory of Organization and Change Within Value-Attitude Systems. Journal of Social Issues, 24 (1): 13–33.
Авторы: Бондаренко М.Ю., Воинова А.В.
Источник публикации: Известия Южного Федерального университета, научно-педагогический журнал, № 6, 2018.