В период неопределенности компаниям приходится быть готовыми к новым вызовам. Вовремя и правильно проведенная перегруппировка команды может помочь не только сохранить свои позиции на рынке, но и получить дополнительные возможности для развития. О грамотном поиске антикризисных сотрудников и повышении общей эффективности работы компании рассказала Оксана Сырых, директор по работе с персоналом Unicon Outsourcing.
Кто такие “антикризисные сотрудники”?
Антикризисными сотрудниками называют тех, кто может работать в ситуации длительного стресса и отсутствия долгосрочного планирования. Они быстро адаптируются к новому формату работы, разрабатывают нестандартные подходы и берут на себя ответственность за принятые решения. Можно сказать, что эти качества сочетает в себе успешный руководитель — он способен работать условиях отсутствия полной информации для принятия важных решений, мотивирует коллег, дальновидно мыслит при выстраивании стратегии работы. Однако каждая организация должна сама для себя определить, кто такой “антикризисный сотрудник”. Набор качеств может различаться в зависимости от потребностей конкретной компании, однако основное, что объединяет таких сотрудников — это стрессоустойчивость.
Чтобы понять, как специалисты могут реагировать на стресс, можно провести оценку копинг-стратегий.
Что такое “копинг-стратегии”?
Формально, этот метод позволяет выявить способы и действия для решения проблемных ситуаций, которые выберет работник. В основе копинг-стратегий учитывают два подхода в преодолении стрессовых ситуаций: проблемно-ориентированный и эмоционально-ориентированный. В первом человек старается осмыслить проблему, ищет выход и готов к действиям, а во втором — изменить эмоциональное отношение к стрессовой ситуации.
Выявить принципы поведения человека в ситуации сильного стресса можно с помощью определенных тестов. По сути, это опросы, где описаны реакции на заданные ситуации. После их прохождения можно оценить доминирующие и последующей оценкой доминирующих копинг-стратегий. Возможно использование метода “Копинг-поведение в стрессовых ситуациях” (адаптированный вариант Т.А. Крюковой), а также тест Е. Хейма “Методика для психологической диагностики копинг-механизмов”. С их помощью можно обнаружить сотрудников, способных быстро адаптироваться к сложной ситуации. Таким работникам можно давать дополнительные задачи или привлекать к новым проектам компании. В случае, если мы находим работников со стратегией избегания, необходимо в процессе совместного обсуждения понять, как мы можем помочь им в нестабильный период. Например, компания может предоставить дополнительную эмоциональную поддержку, регулярно информировать их о текущей обстановке, давать подробную обратную связь, вовлекать в смежные задачи департамента.
Говоря о комплексной оценке сотрудников, способных работать в кризис, наиболее эффективен подход по двум блокам. Первый блок — это личностный психологический профиль сотрудника и второй блок — это компетенции сотрудника.
Для их выявления необходима оценка локус контроля — характеристики волевой сферы, которая позволяет понять, насколько человек склонен брать ответственность за положительные или отрицательные события в своей жизни на себя или соотносить происходящее с ним с внешними обстоятельствами. Для диагностики локус контроля подходит тест-опросник “Исследование субъективного контроля” Е.Ф. Бажина.
Качества, на которые нужно обратить особое внимания:
- адаптивность сотрудника;
- лояльность к компании;
- умение решать проблемы;
- умение расставлять приоритеты;
- операционное планирование.
Повысить устойчивость сотрудников к кризисам может корпоративный психолог или HR-специалист, в компетенции которого входит поддержка персонала. Во многих случаях стресс можно снять в процессе общения с работником, дав ему возможность выговориться и поделиться своими переживаниями.
Как научить сотрудников работать в кризис?
По итогам исследования может выясниться, что в компании лишь небольшое количество сотрудников можно назвать антикризисными. В таком случае имеет смысл задуматься о введении программ корпоративного благополучия или wellbeing-программ. Это повысит адаптивность сотрудников, снизит их тревогу и покажет, что компания о них заботится. Кроме того, имеет смысл ввести регулярные пульс-опросы, которые позволят мониторить состояние персонала в реальном времени.
Хорошая методика адаптации сотрудников к работе в сложное время — регулярная обратная связь. Она актуальна и для линейных специалистов, и для топ-менеджеров компании. Структурированный диалог с предоставлением объективной обратной связи укрепляет отношения внутри коллектива и снижает уровень общей тревожности в ситуации неопределенности. Фидбек нужно давать не только в рамках производственных результатов сотрудников, но и в рамках того, что сейчас происходит в компании и отрасли в целом. Постоянный обмен мнениями о принимаемых решениях необходим для управления командой в кризисное время.
Такая практика, как правило, очень охотно принимается сотрудниками. Здесь очень важна установка руководителя, что текущая ситуация предоставляет возможности для роста и развития как отдельного сотрудника, так и компании в целом. У меня был случай, когда при таком подходе команда сосредотачивалась на текущих задачах, концентрировалась на работе и, как следствие, повышала свою эффективность в ситуации постоянных изменений. Впервые я столкнулась с этим в 2008 году, когда работала в девелоперской компании. Рынок недвижимости переживал застойный период, но компания приняла решение продолжать свою деятельность, несмотря на кризис. В нестабильном 2014 году уже в другой организации ситуация повторилась: бизнес сосредоточился на новой стратегии работы, мы собрали антикризисную команду, в которой сгруппировали ключевых сотрудников, и поставили новые цели и задачи для продолжения работы предприятия в антикризисном режиме на несколько лет вперед. Как итог, компания не только не ушла с рынка, но и показала стабильный рост.
Если честно рассказать сотрудникам о предстоящих сложностях, они, с очень большой долей вероятности, воспримут эту информацию с пониманием. Одна из частых ошибок, совершаемых топами — разговор без конкретики и обсуждения деталей ситуации, например, “ настало время затянуть пояса” или “сейчас всем непросто”. Большое количество подробностей происходящего гораздо лучше подготовит персонал к кризису, даст почувствовать контроль над ситуацией и, как следствие, пресечет ненужную панику.
Неплохой способ снизить тревогу среди персонала — привлекать людей к участию в общих проектах. Во время мозгового штурма можно сформулировать точки роста компании, общение снижает эмоциональное напряжение, а вы получаете дополнительные идеи для решения задач. Хорошо работает дополнительная мотивация сотрудников, однако в кризис из-за нехватки средств и оптимизации расходов они могут измениться. К примеру, руководители департаментов могут продумать личный план развития для каждого члена команды. Это уменьшит степень неопределенности, повысит интерес сотрудников и даст мотивацию двигаться дальше.
В целом, кризис дает возможности для развития, потому что в это время возникают задачи, которых не было в спокойный период работы компании. Для их решения необходима оптимизация внутренних процессов и разработка новых подходов.
Источник: hr-portal.ru