Автор: ПАСКАЛЬ ШАЛОЯРД
- Мастер Черного Пояса Шесть Сигм (Six Sigma)
- Инженер-механик INSA (The Indian National Science Academy), 40 лет промышленного опыта.
- Руководитель отдела промышленного дизайна до разработки и внедрения Бережливого Производства (Lean) и Six Sigma в крупной компании европейского масштаба.
- Обучал и направлял руководителей в течение десяти лет по программе Черного и Зеленого Пояса Six Sigma в области управления изменениями и постоянного совершенствования в сфере Бережливого Производства.
Обучение на производстве:
Изначально идея обучения в процессе работы была разработана военным департаментом США во время Второй мировой войны для решения проблемы нехватки квалифицированной рабочей силы. После войны этот подход использовался в Европе и Азии, где он был доработан и усовершенствован. В Японии метод обучения на производстве стоял у истоков концепции непрерывного совершенствования Кайдзен и производственной системы Toyota. Сегодня этот процесс стал мощным инструментом обучения для новых поколений менеджеров.
История метода обучения на производстве:
К концу 1940 года Франклин Рузвельт разработал план вооружения и поддержки союзников. Он назвал его «Арсеналом демократии». Целью Америки было поставлять оружие союзникам, не участвуя в боевых действиях. Одна из главных проблем заключалась в том, что американский промышленный сектор не мог снабжать Великобританию тем, что ей было необходимо. Безработица составляла около 25%, а возможности были далеки от того, что требовалось для выполнения такого обязательства.
Правительство понимало необходимость быстрых изменений для резкого увеличения производительности. Одним из решений была организация обучения на производстве. Посредством привлечения отраслевого персонала необходимо было помочь подрядчикам получить более качественный продукт в более короткие сроки, чтобы, с одной стороны, можно было снабдить военных, с другой стороны, помочь отрасли снизить затраты.
Изучая собственный опыт, производители поняли, что 80% ошибок происходило из-за того, что работники не прошли никакого обучения или были обучены плохо. Основная идея заключалась в том, что работники всегда хотят быть продуктивными, и, если они знают, что делать, они делают это хорошо. Причина, по которой люди не делали того, что от них ожидали, заключалась в том, что они не были обучены должным образом, а работали методом «проб и ошибок».
Страна была в чрезвычайной ситуации и не имела средств и времени на обучение, методом «проб и ошибок». Руководство столкнулось с двумя основными проблемами: какую информацию следует предоставлять работникам для повышения их производительности и как ее распространять?
Основной принцип состоял в том, что, если работники смогут контролировать свои потребности, они добьются успеха в том, что делают. Основные пять потребностей делятся на две категории: знания и навыки. Нужно было научить людей учиться и овладевать навыками, но они должны были делать это самостоятельно. Например, изготовление продукта – это навык, которому можно научиться, а знание технических терминов поможет разобраться в инструкции. Разграничение знаний и навыков работает на нескольких уровнях и помогает понять и использовать метод обучения в процессе работы.
Пять потребностей – это:
- Технические знания;
- Знание должностных обязанностей и процедур;
- Способность обучать и передавать знания;
- Умение улучшать методы работы. У каждого есть представление о том, как рационально выполнить свою работу, но не все знают, как проверить, представить или реализовать свои идеи.
- Умение строить прочные позитивные отношения, необходимые для того, чтобы работа была максимально эффективной. Когда возникают кадровые проблемы, каждый должен знать, как их успешно решать.
Благодаря своим знаниям и опыту, создатели обучения на производстве считали, что оно является основой повышения производительности. Необходимо было быстро распространить эту мысль среди предпринимателей. Для этого приходилось создавать программы, которые могли бы быть легко интегрированы в любое производство, так как далеко не у каждого предпринимателя был профессиональный тренер. На основе пяти потребностей была разработана такая программа обучения, методы ее реализации и распространения.
Обучение на производстве сегодня:
На сегодняшний день программа обучения на производстве развивает 5 основных навыков менеджера и состоит из трех основных учебных курсов (инструктаж, рабочие отношения, методы работы) и двух дополнительных модулей (решение проблем и безопасность труда). Цель программы заключается в повышении управленческой эффективности. Программа позволяет вовлечь руководителей первых линий и их сотрудников в культуру непрерывного совершенствования и реализовать изменения, основанные на сотрудничестве и коллективном управлении, развить практические навыки в этой области, сочетать принципы инженерии и передовые кадровые технологии.
Модули обучения на производстве основаны на философии обучения в действии (Learning-by-doing). Это процесс, состоящий из четырех простых, понятных и легко настраиваемых шагов: подготовка, представление, применение и тестирование. Каждый модуль разделен на 5 занятий по 2 часа. Для повышения эффективности и запоминания программ занятия проводятся в небольших группах (от 6 до 8 человек). После утреннего теоретического занятия работники возвращаются на свои рабочие места, чтобы сразу использовать полученные знания в работе. Исходя из своих потребностей работники выбирают ситуации из своей повседневной рабочей жизни для обсуждения и тренировки на следующих занятиях. Тренеры следят за тем, чтобы полученные умения правильно реализовались в работе.
Модуль «Инструктаж»
дает возможность менеджерам изучить передовой опыт в области рабочих стандартов, развить навыки преподавания, чтобы быстро и эффективно обучать сотрудников трудовым нормам и эффективному выполнению индивидуальных задач. Это хороший метод структурированного обучения и наставничества операционного персонала, направленный на обеспечение стабильности рабочих процессов. Этот модуль также помогает сократить время обучения, вероятность несчастных случаев на производстве и повысить удовлетворенность работой.
Модуль «Рабочие отношения»
направлен на развитие лидерских качеств менеджеров первых линий и построение позитивных отношений со всеми участниками подразделения. Это позволяет, с одной стороны, заложить необходимые основы для развития сотрудничества, приверженности и мотивации, с другой стороны, изучить метод предупреждения проблем и обеспечения хороших отношений. Этот модуль позволяет повысить производительность, снизить количество прогулов и психосоциальных рисков, улучшить климат и настроение, а также понизить текучесть кадров.
Модуль «Методы работы»
позволяет усовершенствовать производственный процесс за счет оптимизации доступных ресурсов, чтобы команды могли производить больше за меньшее время и более качественно использовать рабочее время. Работники учатся разбивать задачи на основные элементы и анализировать каждый из них, чтобы получить идеи для улучшения и разработки новых методов путем исключения, комбинирования, перегруппировки и упрощения этапов процесса. Ожидаемые выгоды – снижение затрат за счет повышения производительности, сокращение времени выполнения заказа и оптимизация рабочего процесса.
Модуль «Решение проблем»
предоставляет руководителям систематический метод решения проблем с целью повышения морального духа, эффективности, удовлетворенности клиентов при одновременном сокращении затрат и времени выполнения заказа.
Модуль «Безопасность труда»
обеспечивает систематический подход к выявлению и устранению условий, которые приводят к инцидентам и несчастным случаям. Этот модуль учит руководителя анализировать факторы небезопасности и устранять их причины. Снижается количество несчастных случаев, потерянных рабочих дней, происшествий, жалоб, а также повышается моральный дух и вовлеченность.
Связь с бережливым производством
Техники обучения на производстве, разработанные компанией Toyota, легли в основу философии бережливого производства. Вспомним некоторые показатели, которые оцениваются во время анализа бережливого производства. Из 20 анализируемых пунктов 10 относятся к обучению на производстве. Что это за показатели?
Вдохновляющие идеи:
структура программы позволяет сотрудникам выражать идеи для преобразований рабочего процесса. Развитые компании получают в среднем более двадцати предложений от каждого сотрудника в год, и более половины из них реализуются. (Модуль «Методы работы»)
Стандартизованный процесс работы:
все действия основываются на рабочем стандарте, который подлежит периодическому анализу и легко изменяется с целью улучшения. (Модуль «Инструктаж»)
Безопасность и эргономика:
атрибуты, связанные с безопасностью, проверяются при выборе нового оборудования и продуктов. В случае несчастных случаев выполняется анализ первопричин. Безопасность является ключевым вопросом. (Модуль «Безопасность труда»)
Стремление к простоте:
разработка методов выявления и упрощения процесса работы во всех областях функционирования организации. (Модуль «Методы работы»)
Содействие совершенствованию и развитию:
все подразделения компании активно работают над совершенствованием процессов, и высшее руководство поощряет лидерство, направленное на развитие командного рабочего процесса. (Модуль «Решение проблем»)
Повышение качества:
команды исследуют причины возникновения проблем, связанных с качеством производства, и устраняют их, внедряя автоматические проверки, определяющие первопричины. (Модули «Решение проблем» и «Методы работы»)
Научное мышление:
для анализа операционных и административных проблем используются существующие научные методы. (Модуль «Решение проблем»)
Стандартизация и стабилизация процессов:
операционные и административные процессы определены, задокументированы и стабильны. Новый работник может легко освоить основные операции и процессы. Исключения и недопонимания немедленно расследуются и выясняется первопричина, документация подлежит обновлению. (Модуль «Инструктаж»)
Коллективное использование данных и информации:
обмен знаниями и компетенциями – обычное дело в бизнесе, а управление знаниями – ключевая составляющая работы управленческой команды. (Модуль «Методы работы»)
Регулярная оценка непрерывного совершенствования:
анализ развития проводится не реже одного раза в квартал. Он открыт для всех сотрудников, каждое подразделение, включая команду менеджеров, отчитывается о своей деятельности, делится успехами, получает отзывы и собирает идеи для развития. Организация регулярно проходит аудит и оценку с использованием внешних инструментов. (Модуль «Рабочие отношения»)
Заключение:
Связь между методами обучения на производстве и бережливым управлением очевидна. К сожалению, эта программа часто остается неизвестной или мало изученной. Хотя она заслуживает внимания руководителей HR-подразделений за счет своей направленности на повышение квалификации сотрудников.
Методы обучения на производстве и их развитие с помощью бережливых технологий позволяют совершенствовать рабочий процесс, передавать знания, поддерживать управление командой и повышать творческий потенциал.
Источник: ru.hrmaps.eu.com