Сфера корпоративного образования стремительно развивается. Компании внедряют новые формы обучения для того, чтобы получить конкурентное преимущество за счет новых компетенций своего персонала. Огромной популярностью сегодня пользуются активные методы обучения взрослых: тренинги, круглые столы, конференции, work-shop, дискуссионные клубы, мастерские, деловые игры, бизнес-симуляции и т.д. Наталья Гаршина, директор по управлению персоналом Rusconsult поделилась своим опытом обучения сотрудников.
Вот несколько методов обучения, которые я использую в своей практике:
- ситуационные задания;
- генерация идей;
- менторинг;
- консалтинг;
- бизнес-симуляция.
На мой взгляд, в основе всех вышеперечисленных способов лежит философия методологии обучения под названием «обучение действием». Считаю важным напомнить читателям суть данной концепции.
В основе методологии обучения, автором которой считается Рэг Реванс, лежит суждение о том, что 20% своих знаний люди получают путем формального обучения, а остальные 80% достаются человеку опытным путем в процессе неформального обучения. Рэг Рэванс вывел закон, согласно которому, обучение (L) – это сумма P+Q знаний.
L = P+Q
К Р-знаниям автор методики отнес «программные знания», получаемые через формальное обучение в школе, вузе, на курсах, тренингах, семинарах и т.д. В перечень Q-знаний вошли сведения, получаемые в ходе практической деятельности, общения с другими людьми, в том числе неформального взаимодействия и (что очень важно!) в результате постановки вопросов. Q-знания необходимы тогда, когда бизнес-реальность задает организации вопросы, на которые у нее нет ответов. Другими словами, нет накопленных Р-знаний, так как компания столкнулась с новой реальностью.
В ходе обучения по методике Рэг Реванса сотрудники учатся и одновременно решают практические организационные задачи. Дополнительным положительным эффектом является то, что в результате развиваются компетенции всей компании в целом. Задача «обучения действием», в том, чтобы создать, сохранить, тиражировать не копируемое конкурентное преимущество в виде компетенций организации.
Созданные и сохраненные таким образом знания «не уйдут» вместе с обученными сотрудниками, а останутся в компании в виде более эффективных технологий принятия решений, способов проведения совещаний, путей достижения результатов, и т.д. А это, в свою очередь, разовьет у организации устойчивый навык создания новых Q-знаний, позволяющих опережать конкурентов.
Технология «обучение действием» применима для решения самых разных задач организационного развития: разработка стратегии компании, реструктуризация бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение новых политик (клиентской, сбытовой, маркетинговой и т.д.), изменение корпоративной культуры, системы оплаты труда и многих других изменений, при которых требуется получение сотрудниками новых знаний и развитие компетенций.
Приведу несколько примеров обучения. На мой взгляд, каждый из этих методов позволяет получить новое Q-знание, двигающее бизнес вперед быстрее конкурентов.
Обучение с помощью ситуационных заданий
Для обучения сотрудников отдела продаж я использую метод ситуационных заданий. На регулярной основе sales-менеджеры компании собирают информацию о новых конкурентах. Кроме этого, они фиксируют все возражения от клиентов, с которыми им было сложно справиться, либо наоборот, с которыми они блестяще разобрались. На основе этой информации мы, совместно с руководителями сбытовых служб, составляем ситуационные задания. Затем «прокачиваем» навык работы с возражениями в ролевых играх.
Поочередно (по определенному графику) каждый sales-менеджер выступает в роли переговорщика, которому необходимо добиться определенных действий от клиента. После этого мы, совместно с участниками игры и наблюдателями, обсуждаем увиденное.
Используя принципы конструктивной обратной связи, мы отмечаем, что было сделано особенно хорошо, записывая удачные примеры в базу специальную корпоративную базу знаний по работе с возражениями. И, с помощью техники задавания вопросов, получаем новое Q-знание.
А именно, отвечаем на вопросы: «Что можно сделать лучше?», «Как можно сделать по-другому?». Таким образом, коллеги учатся друг у друга, развивая компетенции и приобретая опыт. Кстати, sales-менеджеры неоднократно подчеркивали, что положительный эффект от подобных регулярных занятий гораздо ощутимее, чем тренингов по продажам. Хотя способ обучения посредством ситуационных заданий является не альтернативой тренингам, а, скорее, обязательным дополнением.
Обучение с помощью методов генерации идей
Еще одним интересным и горячо любимым мной способом обучения является поиск новых решений с помощью мозгового штурма, «6 шляп Эдварда Боно», друдлов, ТРИЗа, ментальных карт и прочих методов, созданных для того, чтобы получить новые Q-знания.
Описанные выше методики помогают при разработке новых продуктов, названий продуктов и услуг, при возникновении тех ситуаций, для которых достаточно Р-знаний.
В моей практике был такой случай: коллеги долго бились над решением одной творческой бизнес-задачи и, по их словам, зашли в тупик, никак не могли «поймать инсайт» и придумать подходящее название новому бренду. Я предложила им попробовать покреативить с помощью описанных выше методик. Для начала мы взяли друдлы и провели разминку для мозга.
Затем каждый участник этого мозгового штурма получил задание. В течение 10-15 минут необходимо было писать на листке бумаги все, что приходило в голову. Нужно было «следовать за своей рукой», думая о новом продукте и о полученных при игре в друдлы ассоциациях. В результате этого упражнения у нас появилось несколько ярких, образных названий. Мы составили шорт-лист наиболее понравившихся наименований и прокачали каждое через методику «шесть шляп». В итоге подходящее название для нового бренда было найдено.
Участники были в восторге. Они и не предполагали, что можно заставить мозг работать тогда, когда это необходимо, не уповая на вдохновение и музу.
Обучение с помощью менторинга
Приведу пример еще одного метода обучения, достойного внимания. Менторинг – способ передачи знаний и опыта.
Суть менторинга в следующем. Ментор (эксперт в какой-то области) передает знания и накопленный опыт менти (обучающемуся) в ходе специальной ментор-сессии. Ментор делится своим опытом, рассказывает о рисках, ошибках, успехах и причинах неудач. А менти примеряет эту информацию на себя и принимает решение – использовать ему опыт ментора или нет.
Совсем недавно мы стали использовать менторинг для передачи опыта внутри компании. Надо сказать, что мы охотно принимаем на работу кандидатов из возрастной категории 50+, в отличии от многих компаний, делающих ставку на представителей более молодого поколения. Есть несколько причин, объясняющих нашу кадровую политику.
Как правило, «возрастные» сотрудники имеют over qualification, при этом готовы работать «на вторых ролях», а их житейская мудрость позволяет им выстраивать конструктивные отношения с более молодыми и амбициозными коллегами, мечтающими о карьерном росте. Такой профессиональный симбиоз дает очень хорошие результаты. Обе стороны получают свою долю самореализации. Возрастные менторы охотно делятся своим опытом, а молодые «карьеристы» совершают меньше ошибок, обучаясь быть руководителями.
Обучение с помощью консалтинга
Еще один способ обучения взрослых людей в бизнес-среде – это обучение с помощью консалтинга или консультационное обучение. К данному виду обучения я отношу стратегические сессии и сессии организационного развития. Сессии – это и теория и практика одновременно. Приведу пример, как с помощью подобной методологии мы запустили и реализовали проект по оптимизации бизнес-процессов.
Совместно с директором по информационным технологиям компании мы подготовили мини-семинар по процессному подходу в управлении для своих коллег-участников проекта по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. В состав рабочей группы по оптимизации бизнес-процессов вошли владельцы и ключевые участники всех бизнес-процессов организации.
В ходе мини-семинара мы изложили лежащие в основе процессного подхода теоретические постулаты, без знания которых невозможно эффективно управлять бизнес-процессами. После этого предложили на обсуждение план-график проекта, процедурные вопросы относительно встреч рабочих групп, ответственности участников данного проекта и т.д.
Открывал и закрывал сессию генеральный директор. Его речь важности и неотвратимости изменений придала нужный импульс всем участникам данного мероприятия. Далее, в ходе реализации проекта, мы регулярно проводили мини-семинары, чтобы ответить на вопросы коллег, разобрать сложные кейсы, спорные ситуации и укрепить веру участников проекта в успехе.
Следует отметить, что в команде проекта были участники с разной теоретической подготовкой в сфере менеджмента. Поэтому подобное обучение позволило всем участникам проекта овладеть необходимыми знаниями для решения данной бизнес-задачи.
Обучение с помощью бизнес-симуляции
Для решения определенных задач обучения очень хорошо подходят бизнес-симуляции.
Я работала с одной компанией на проекте в качестве консультанта по организационному развитию. Это была крупная компания, с очень сильной командой топ-менеджеров. У всех за плечами дипломы МВА и колоссальный опыт развития бизнеса. Мой заказчик, директор по персоналу, посетовала, что топ-менеджеры компании убеждены в том, что они знают и умеют все, никаких новых знаний получать не хотят, ко всему относятся с недоверием. Между тем, у организации имеются определенные стратегические проблемы. Я предложила включить в стратегическую сессию одну очень поучительную деловую игру.
Итак, в ходе очередной стратегической сессии я предложила участникам посмотреть на конкурентные преимущества компании сквозь новый ракурс: через бизнес-симуляцию. Мы объединили участников сессии в две команды: женскую и мужскую.
Мужская команда получила такие вводные: «Представьте, что вы работаете в государстве, в котором запрещены все виды бизнеса, кроме создания службы знакомств. Необходимо представить концепцию «отстройки» от конкурентов в службе знакомств для одиноких женщин». Другими словами, команде нужно было сформировать очень сильные конкурентные преимущества, чтобы выиграть конкурентную борьбу.
Женская команда получила задание сформировать перечень критериев, по которым они выбрали бы для себя агентство, предоставляющее услуги по поиску мужчины своей мечты.
Мы были поражены тем, что произошло в результате! Видение женщин и мужчин не совпали ни по одному пункту. Мужчины представили концепцию позиционирования, исходя из своего собственного понимания того, чего хотят женщины. А женщины хотели совсем другого. Это был настоящий инсайт. «Такого урока по маркетингу у нас еще не было!», – воскликнул один из участников.
Данная игра наглядно показала, насколько важно понимать потребности клиента и строить стратегию коммуникации со своим потребителем исходя из ожиданий клиента, а не собственных интересов и предпочтений. «Умудренные опытом» топ-менеджеры успешной компании задумались о необходимости более внимательного отношения к стратегии компании.
Современных способов и методов обучения персонала очень много, эта сфера стремительно развивается – и это прекрасно. Ведь, как считал основоположник методологии «обучение действием» Рег Реванс, организации и люди в ней будут процветать до тех пор, пока темпы обучения будут выше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.
Сегодня его тезис – это аксиома: суждение, не требующее доказательств.
Источник: hr-tv.ru