Интервью с директором по персоналу компании Юнилевер Линой Нэр.
Руководители HR-департаментов могут использовать аналитику как ключевой фактор интеграции таланта в систему создания ценностей, – говорит директор по персоналу мирового холдинга потребительских товаров.
Компания Юнилевер насчитывает 161 000 сотрудников в более чем 150 странах по всему миру. Бренды потребительских товаров варьируются от чая Lipton и мороженого Magnum до стиральных порошков Surf и средств по уходу за кожей Dove. Под руководством Пола Полмана, генерального директора компании с 2009 года, англо-голландская группа начала реализацию программы по стимулированию роста через инновации и реформировала систему управления, уделяя основное внимание устойчивости как основе для развития.
Лина Нэр, директор по персоналу, пришла в Юнилевер в 1992 году на должность стажера. До того, как возглавить департамент персонала, она была руководителем международной группы по вопросам многообразия и интеграции. Она уверена: «Если вы возьмете реальное конкурентное преимущество, которым обладает компания, это фактически только идеи, мастерство, страсть ее людей. Потому что все остальное можно скорректировать гораздо легче».
В январе 2018 года Нэр поделилась с Риком Киркландом, ведущим специалистом консалтинговой компании McKinsey своими взглядами на то, как руководители HR-департаментов могут сыграть ключевую роль в создании ценностей при помощи аналитики, сосредоточив внимание на наиболее важных аспектах этого процесса, в том числе развитии тесного сотрудничества с финансистами. Интервью прошло в кулуарах ежегодного Всемирного экономического форума в Давосе, Швейцария.
McKinsey: Как вы оцениваете взаимосвязь между HR-департаментом и департаментом финансов?
Лина Нэр: Я считаю, что финансовый директор и директор по персоналу должны работать плечо к плечу. Их планы работы должны быть взаимосвязаны. Грэм [Питкетли, финансовый директор Юнилевер] и я договорились, чтобы специалист из его команды присутствовал на встречах моей команды по управлению персоналом, а специалист из моей команды принимал участие в работе финансистов. Мы также следим за тем, чтобы наше взаимодействие, как друг с другом, так и с генеральным директором, постоянно развивалось, чтобы мы могли видеть стратегию нашего бизнеса со всех сторон.
Мы обсуждаем, в какие страны, рынки и продукты мы хотим инвестировать, но в то же время анализируем, созданы ли все условия для этого в организации. Потому что, если вы инвестируете, но люди не подготовлены – если в этой области не хватает таланта и возможностей, то инвестиции никогда не будут успешными. Таким образом, очень важно дополнять финансовые инвестиции вложениями в человеческий капитал.
McKinsey: Можете ли вы привести примеры того, как это работает на практике?
Лина Нэр: Когда мы определяем наши ключевые стратегические направления на год, мы спрашиваем себя: «Каковы пять или десять или 15 позиций, в наибольшей степени влияющих на создание ценности в бизнесе?» Затем при помощи аналитики мы уточняем, подходящие ли люди занимают эти позиции.
Например, мы рассматриваем так называемые «трудные точки» – части компании, где мы не наблюдаем той производительности и отдачи, которой бы нам хотелось. И мы смотрим на сотрудника, который будет работать в этой точке, на команды, которые будут решать возникающие в ней задачи. Насколько они квалифицированы? Какова их степень готовности? Каков их уровень возможностей? Насколько они опытны? Насколько они полны решимости?
Итак, мы подвергаем анализу человеческий капитал и актуальные бизнес-задачи. Тогда мы можем сказать, что, например, «Эта команда создала стоимость, эквивалентную 100 миллионам евро». Мы можем увидеть взаимосвязь между точками, в которых работают эти специалисты и реальным созданием стоимости в бизнесе.
McKinsey: В организационной структуре вы, главным образом, концентрируетесь на ключевых лидерских ролях?
Лина Нэр: Я все больше и больше убеждаюсь, что не нужно делать такой упор на иерархическую структуру при создании ценности. Часто она создается людьми, на две или три позиции ниже генерального директора.
В Юнилевер мы формируем многофункциональные команды с широкими полномочиями, которые фактически отвечают за конкретную продуктовую категорию в отдельной стране. Есть множество примеров, когда специалист может занимать не очень высокую позицию с точки зрения иерархии, но его роль в создании ценности будет чрезвычайно высока.
McKinsey: Какую роль играет аналитика в обсуждениях и решениях, связанных с созданием ценности?
Лина Нэр: Большинство параментров, которые используют HR-команды, являются очень узкоспециализированными. Какой у нас запас прочности? Сколько людей у нас есть в списке талантов? Это очень специфические показатели, которые не говорят о том, что произойдет в бизнесе в целом. В Юнилевер мы используем аналитику, чтобы изменить эту ситуацию.
Например, мы являемся работодателем номер один на 44 из 52 рынков, на которых мы работаем. Это здорово. Мне нравится эта статистика еще и потому, что она получена извне, на основе данных компании Нильсен. Благодаря аналитике можно построить причинно-следственные связи и увидеть, что на рынках, где мы высоко ценимся как работодатель, мы легко находим нужных людей, наши затраты на найм упали, наши коэффициенты конверсии выросли, наш доход от найма увеличился. Так что теперь у меня есть возможность показать 15 миллионов евро экономии благодаря усилению нашего бренда работодателя на некоторых наших ключевых рынках.
Это те направления, которые руководители HR-департаментов должны поддерживать и над которыми должны работать их команды.
McKinsey: «Устойчивый план развития Юнилевер» был одним из инициативных подходов Пола Полмана. Что аналитика говорит вам о нынешней бизнес-ситуации?
Лина Нэр: Я не сомневаюсь, что будущее за осмысленной и целенаправленной работой. Поскольку мир очень быстро меняется, люди, как правило, очень загружены и испытывают стресс. Одной из вещей, которая может придать им уверенности, является значимость их работы. Это ключевая часть нашей стратегии талантов, которая помогает людям осознать свою цель и определить их на тот участок, где они смогут реализоваться наиболее полно.
Успех этого подхода подтверждают сами сотрудники. Девяносто два процента людей говорят, что они гордятся тем, что работают в Юнилевер, что хотят здесь работать. Показатели вовлеченности сотрудников выше, чем у схожих компаний. Уровень профессионального выгорания сотрудников гораздо ниже, чем тот, что мы наблюдаем на рынках, где мы работаем.
Я вижу наглядные доказательства того, как повышение значимости работника влияет на его вовлеченность, мотивацию, уровень профессионального выгорания. И я верю, что компании, у которых есть цель, развиваются, бренды, у которых есть цель, набирают популярность, и люди, у которых есть цель, становятся успешными даже во времена неопределенности.
