Компания, работающая на конкурентном рынке, не может не развиваться. Это один из базовых принципов рыночной экономики. Но вопрос заключается не только в том, чтобы развиваться, но и в том, как выбрать верное направление. Для этого в мире все больше используется спиральная динамика – технология управления жизненным циклом развития организации. О том, как она работает, на недавней конференции "Лига профессионалов: усиление бизнеса через обучение", организованной Тренинговым порталом "Аспект" рассказал управляющий партнер российской компании «Правила игры», автор книги «Майнд-менеджмент» Сергей Бехтерев. В интервью нашему порталу Сергей Бехтерев на кейсах нескольких компаний проиллюстрировал, как переход на новые уровни по спирали влияет на конкурентоспособность бизнеса. Приведенные им кейсы относятся к российским и международным компаниям. Ожидается, что в сентябре текущего года Сергей Бехтерев проведет семинар в Минске, на котором будут даны инструменты диагностики и управления развитием корпоративной культуры организации для повышения конкурентоспособности организаций.
– Спиральная динамика как инструмент развития организаций была создана на основе теории развития человеческих систем, разработанной Клером Грейвзом. Каждая организация в своем развитии переходит с уровня на уровень, которые определяются по доминирующему управленческому инструменту. Фокус в том, что при входе на каждый уровень организация очень мощно развивается за счет этого инструмента. Однако через некоторое время она начинает впадать в кризис из-за того, что использует только этот инструмент. И тогда она вынуждена переходить на следующий уровень. Потому что организация на конкурентном рынке не может не развиваться. Она либо двигается вперед, либо сваливается вниз.
В спиральной динамике есть следующие уровни. Нижним считается фиолетово-бежевый, это уровень культуры «Принадлежности», центральной задачей которого является выживание. На этом этапе важны традиции, ритуалы, семья как механизмы, которые обеспечивают чувство безопасности. К настоящему времени подавляющее большинство таких организаций уже ушли с рынка, но такие культуры можно увидеть на неконкурентных рынках – например, в районной библиотеке или государственном детском саду.
Следующим этапом является красный уровень, уровень культуры власти. Он характеризуется крайне важной ролью лидера, от которого все зависит. Красными являются предпринимательские организации без каких бы то ни было правил, а также криминальные и бандитские организации. Но это не означает, что характеристики красного уровня исключительно негативные. Именно на этом уровень рождается менеджер, появляется личность, смеющая говорить: «Я хочу! И я могу! Я все могу!»
Если брать легальный бизнес, красными являются организации, которые действуют на ручном управлении. Сейчас их на рынке немало, и все они становятся все менее конкурентными. Как только на рынок приходят игроки следующего, синего, уровня, красные вынуждены либо меняться, либо уходить с рынка.
Синий уровень – это уровень правил. Его основные инструменты – правда, долг, честь, система. Здесь создаются прозрачные процессы, внутренние правила игры, горизонтальное взаимодействие, качество работы. В России есть прекрасный кейс о том, как организация синего уровня, зайдя на красный рынок, начала его менять.
Компания «Вилгуд» открыла первый автосервис пять лет назад. Они подобрали правильных людей, организовали управляемость, наладили все процессы, а после этого начали масштабировать бизнес с помощью франчайзинга. Сейчас у них тридцать автосервисов, и в этом году они планируют увеличить их количество до ста, а еще через пять лет – до тысячи. Эти амбициозные планы вполне реалистичны. До появления «Вилгуд» на рынке автосервиса было приемлемо обманывать, обсчитывать клиентов. На красном рынке нет доверия, и клиент небезосновательно боится, что его обманут. И вдруг на этом рынке появляются ребята, которые честно работают, применяют прозрачные процессы. Это делает предложение уникальным, основанным на совершенно новых для этого рынка принципах, и «Вилгуд» легко побеждает другие автосервисы. Один раз воспользовавшись их услугами, клиенты обязательно возвращаются.
Темной стороной синей культуры правил являются бюрократия. Сотрудники начинают все чаще и чаще прикрываться «бумажками», инициатива и предпринимательская активность снижается.
За синим следует оранжевый уровень, уровень культуры драйва. Главными словами, которые его описывают, являются драйв, успех, целеустремленность, победа. На всех предыдущих уровнях любые нарушения принятых правил находятся под запретом. Здесь вы можете нарушать правила, если это помогает вам победить.
Примером оранжевой компании со значительными вкраплениями синей культуры можно назвать американскую торговую сеть Walmart. Ее управленческая структура перевернута: наверху пирамиды находится клиент, за ним следуют кассиры и другие рядовые сотрудники, дальше – миддл-менеджеры. Их интересы при планировании и организации деятельности компании учитываются именно в такой очередности. А в самом низу пирамиды находится генеральный директор, он за всех переживает и за все отвечает.
За оранжевой следует зеленая культура, которая описывается словами согласие, консенсус, диалог, уважение, справедливость. Здесь появляются ключевые принципы, ценности, которые выводят компанию на новый уровень. Но со временем возникает кризис зеленого уровня — люди слишком много думают про справедливость, согласие и так далее, забывая о материальном. Это противоречие решается на следующем, желто-бирюзовом уровне, ключевым словом которого является синтез. Самым высоким на сегодняшний день является бирюзовый уровень, где есть баланс между идеологией и прибылью, а деньги приходят благодаря реализации смыслов и идей.
Бирюзовые организации в чистом виде пока являются редкостью как в России, так и во всем мире. Образцом такой компании может служить известный интернет-магазин по продаже обуви Zappos. Это бизнес уникальной культуры. Там сейчас вообще нет руководителя. Люди сами выявляют задачи, сами их ставят, все построено на самоорганизации. Идея этого бизнеса основывается на том, что им занимаются взрослые люди, которым можно доверять, потому что они заинтересованы в развитии и способны самостоятельно принимать решения. Соответственно, минимизируется контроль и администрирование. А это высвобождает очень много энергии. Хотя есть одно важное условие: в таких организациях должны работать люди соответствующего уровня, поэтому подбор происходит долго и непросто, берут одного из десяти, а то и из сотни.
На сегодняшний день в России есть организации, которые приближаются к бирюзовому уровню и используют его отдельные элементы. Как пример зелено-оранжево-бирюзовой компании я бы привел «ВкусВилл». Это ребята, которые на рынке ритейла первыми стали по-настоящему думать о клиенте. Остальные сети думают о прибыли и бонусах поставщиков, на прилавках у них у всех одинаково невкусный хлеб, одинаково отвратительное молоко, консервы какие-то. И вот появились ребята, которые сказали: «Мы предлагаем натуральные продукты». И за шесть лет «ВкусВилл» вырос из одного киоска до четырехсот пятидесяти магазинов.
Самые главные люди у них – это продавцы. Вернее, люди, которые продают. У них нет должности: они сами раскладывают товар, меняют ценники, стоят на кассах, а когда покупатели уходят – убирают в зале. Благодаря такой организации работы они получают примерно в 2,5 раза больше, чем на рынке. Если в «Пятерочке» или в «Перекрестке» зарплата продавца составляет 30 тысяч рублей, то во «ВкусВилле» — 50-70 тысяч, а у некоторых даже 80 тысяч. Сотрудники замотивированы на прибыльность. И еще — у них мгновенная обратная связь. «ВкусВилл» получает за неделю 5 тысяч звонков на «горячую линию» с предложениями об улучшениях, с обратной связью от клиентов. Для сравнения: обычный магазин такого формата получает пять-шесть звонков в неделю по «горячей линии». Пять-шесть!
Все это происходит без регламента, без бюрократических процедур. При этом в компании работает несколько тысяч человек. У них нет HR-службы, IT-службы, нет приказов, должностных инструкций, оргструктуры, запрещено слово «бюджет». Менеджеры не столько приказывают, сколько помогают, задают вопросы, играют скорее роль коучей. Все полномочия делегированы вниз.
Традиционная организационная красно-синяя система строится на предположении, что люди сами не понимают, что нужно сделать, поэтому им нужны регламенты и поручения, постоянный аудит и наказания в случае несоответствия. Есть известная фраза Генри Форда на эту тему: «Почему, когда мне нужна пара рук, к ним прилагается еще и мозг?». В старой экономической парадигме это работало. Но в новой парадигме выясняется, что мозг – очень полезная штука. И что более конкурентоспособны те организации, которые требуют от своих сотрудников не только пару рук, но и мозг и сердце. Именно этот подход работает, когда в магазине продавец уже при вашем втором посещении обращается по имени, советует, какие продукты полезнее для ребенка. А традиционный ритейл построен на процессе, мозг там включать не нужно.
Во «ВкусВилле» есть оргстуруктура, но находится она в головах у людей. Есть задачи и совещания, но не поручения. Люди встречаются, договариваются о целях и взаимных ожиданиях, дают обещания и потом следуют им. Все происходит на уровне договоренностей, которые нельзя нарушать. Их объявление о найме выглядит следующим образом: нам нужны добрые, честные люди. И конкурс — пятнадцать человек на место. Соблюдать договоренности удается благодаря тому, что они набирают в свою команду людей с честью, которые понимают, что такое держать слово. Сильных людей.
Все это помогает как нож в масло входить в безумно конкурентный рынок. До появления «Вилгуд» вся Москва была в автосервисах, до прихода на рынок «ВкусВилл» люди тоже не голодали, ходили все в магазины. Обе компании выходили на безумно конкурентный рынок, и на нем безумно быстро развивались и продолжают это делать, только повышая темп и обороты. Наступает время бизнесасо смыслом, и тот, кто сможет это раньше всех осознать, победит в конкурентой борьбе.
