Статья Deloitte посвящена исследованию ключевого вопроса, лежащего сегодня в основе любой системы обучения, если она действительно направлена на увеличение эффективности бизнеса, а именно – фокус сегодняшней системы обучения должен лежать не на обучению конкретным стандартным навыкам, а на развитии врожденных человеческих способностей
Почему в будущем развитие человеческих способностей может быть важнее, чем переподготовка.
В условиях продолжающейся нехватки навыков, сосредоточение внимания на развитии базовых человеческих способностей, таких как любопытство и критическое мышление, может дать компаниям устойчивый источник талантов, в которых они нуждаются.
На некоторых заводах Toyota новые рабочие не учатся тому, как выполнять операции или подавать материалы в конкретную часть оборудования. Вместо этого они проводят недели, даже месяцы, обучаясь вручную делать то, что машины делают намного быстрее.
Введение
В чем дело? Тойота идет назад, в сторону, противоположную автоматизации? Отнюдь нет. Toyota, давно известная своей производственной системой Toyota, которая описывалась как «скорее распределенная система решения проблем, чем производственная система», переводит своих работников на ручной, медленный труд не потому, что планирует вернуться к ручному режиму процессов, но потому, что его лидеры считают, что наиболее ценный способ роста сотрудников состоит в том, что они испытывают внутреннюю трансформацию в процессе освоения труда как в части материалов так и и в части создания готовых транспортных средств. Начиная с нуля, рабочие должны оценить материалы, которые они используют, и то, как эти материалы взаимодействуют с различными инструментами и техниками. Более того, сам процесс обучения созданию автомобиля вручную, заставляет рабочих использовать такие качества, как воображение, креативность, решение проблем и эксперименты. Цель состоит в том, чтобы вооружить сотрудников правильными возможностями для того, чтобы они могли задавать правильные вопросы о непредвиденных проблемах и разрабатывать новые решения, в том числе — способы улучшения автоматизированных процессов, среди постоянно меняющихся наборов технологий, используемых в производстве.
В то время, когда потребности в навыках меняются все быстрее и появляются постоянно растущие пробелы и устаревание, сосредоточение внимания на развитии базовых человеческих способностей может дать бизнес-лидерам устойчивый способ найти таланты, которые им нужны.
Подход Тойоты может быть нелогичным, но он содержит важный урок: что, хотя навыки управления любым конкретным элементом техники — или, в более широком смысле, для выполнения любой данной задачи — неизбежно устаревают, остается способность понимать контекст, работать с альтернативными решениями, а также разрабатывать и творчески применять новые методы синтеза для достижения лучших результатов за пределами любого нового технологического прогресса или изменения рынка. Кроме того, эти возможности, вероятно, станут еще более важными, поскольку компании во всех областях экономики сталкиваются со сдвигом спроса по сравнению со стандартными предложениями для массового рынка. Эффективное понимание динамических потребностей клиентов и удовлетворение их с помощью более персонализированных предложений потребует рабочей силы, способной понимать и реагировать на конкретные потребности и условия с помощью новых подходов.
Виды универсальных человеческих способностей, о которых мы говорим, выходят за рамки определенных наборов навыков и областей. На самом деле, они поддерживают способность человека приобретать конкретные навыки — когда, где и как они необходимы — в первую очередь. В то время, когда потребности в навыках меняются все быстрее и появляются постоянно растущие пробелы и устаревание, сосредоточение внимания на развитии базовых человеческих способностей может дать бизнес-лидерам устойчивый способ найти таланты, которые им нужны.
Навыки ценны, но это не все.
Мы определяем навыки как тактические знания или опыт, необходимые для достижения результатов работы в определенном контексте. Навыки являются специфическими для конкретной функции, инструмента или результата, и они применяются человеком для выполнения данной задачи.
Неослабевающее внимание большинства компаний к навыкам неудивительно, учитывая общее ощущение того, что новые навыки нужны всем компаниям и что все меняется так быстро, что люди не успевают за ними. Их беспокойство проистекает из убежденности в том, что навыки —и наличие сотрудников с определенными навыками являются основой успеха бизнеса. Но хотя они не ошибаются, навыки не являются основой успеха в наши дни. Рынок и технологическая среда меняются таким образом, что сосредоточение на навыках, исключая все остальное, является проигрышным подходом.
Навыки не являются основой успеха в наши дни
Причина, по которой навыки были настолько ценными и необходимыми, заключается в том, что на протяжении большей части 20-го века предприятия почти полностью зависели от навыков, необходимых для выполнения работы. Но причина, по которой они могли позволить себе полностью зависеть от навыков, заключалась в том, что они работали в специфической среде: стабильной, предсказуемой, в которой компании могли бы использовать стандартизированные, воспроизводимые процессы и методы для производства стандартизированных продуктов и услуг на управляемом, предсказуемом графике и бюджете.
В этом широком и стабильном контексте выполнение повторяющихся действий в стандартных условиях было наиболее эффективным и действенным способом обслуживания постоянно растущих рынков путем удовлетворения наибольшего общего знаменателя потребностей. При относительно небольшом количестве предлагаемых продуктов, данный подход может найти широкое применение; также необходимые навыки были предсказуемы и развивались не очень быстро. Таким образом, имело смысл инвестировать в обучение больших групп работников этим широко применяемым навыкам. Кроме того, хорошо отработанные навыки помогли компаниям, масштабирующим процессы, делать вещи более предсказуемо, быстрее, и с меньшими затратами.
Это мир, в котором мы жили, но мир меняется. Связанный мир сделал масштабирование менее важным, чем релевантность и стратегия оптимизации масштаба больше не может давать нужные нам результаты.
Неустанные инвестиции в навыки приносят меньше прибыли
Может показаться, что в сегодняшних условиях — с ускорением технологий, приводящим к появлению новых потребностей в новых областях, требующих все более разнообразных навыков — предприятиям следует просто удвоить свои усилия по обучению сотрудников необходимым навыкам. Но, как это ни парадоксально, сосредоточение внимания только на навыках не является ответом на создание рабочей силы, необходимой для будущего. Причина двоякая. Во-первых, из-за изменения ожиданий клиентов и темпов, с помощью которых технология становится способной воспроизводить человеческие навыки, количество и разнообразие навыков, необходимых для обслуживания рынка, растет быстрее, чем рабочая сила может их освоить. И, во-вторых, сами навыки становятся все менее важными для создания типа ценности, которая будет отличать компанию и помогать ей строить глубокие, долгосрочные отношения с клиентами.
Длительная тенденция к росту производительности цифровых технологий (и, как следствие, достижения в других технологиях) коренным образом изменила рынок. Люди, как правило, с большей готовностью используют новые технологии, чем традиционные предприятия и учреждения, которые часто отстают от этого. Это изменило поведение и ожидания клиентов таким образом, что сделало более важным создание ценности для клиента, а не просто минимизацию затрат или оптимизацию прибыли для компании. Это, в свою очередь, создало среду, в которой для многих компаний отдача от инвестиций в развитие навыков среди их рабочей силы снижается.
Стандартизация уступает место персонализации, так как потребители, способные выбирать из десятков возможных вариантов вместо одного или двух, ищут именно то, что им нужно, а не принимают рыночное обобщенное предложение.
Одна из основных причин этого заключается в том, что сегодня у клиентов более высокие и более разнообразные ожидания, в значительной степени обусловленные доступом к информации, предоставляемой им с помощью цифровых технологий. Стандартизация уступает место персонализации, так как потребители, способные выбирать из десятков возможных вариантов вместо одного или двух, ищут именно то, что им нужно, а не принимают рыночное обобщенное предложение. С другой стороны, технологии позволили предприятиям легче удовлетворять ожидания потребителей в отношении персонализации: появляются новые бизнес-модели, которые позволяют компаниям быстро и по требованию создавать и поставлять эти предложения. В результате потребители ожидают все большего количества персонализации по категориям продуктов / услуг и во многих сферах их жизни.
Ожидания потребителей в отношении персонализации имеют волновой эффект во всей компании. Например, операции, включая некоторые бэк-офисные операции, вероятно, должны будут стать более специфичными для контекста, чтобы поддерживать разработку и поставку персонализированных продуктов и услуг. Переход к персонализации также повлияет на мир между предприятиями, где стандартизированные предложения могут быть менее актуальны для корпоративных клиентов, ориентированных на предоставление персонализации своим клиентам.
Без контекста преподаваемые навыки в основном не соответствуют типам задач, для которых они необходимы.
Большие различия в продуктах и услугах подразумевают, что для развития, маркетинга и доставки их необходимо использовать большее количество различных навыков. В то же время набор навыков, необходимых для удовлетворения любого конкретного покупателя, становится более узким, изменчивым и конкретным. Итог: больше не имеет экономического смысла обучать большое количество работников нескольким обобщенным навыкам, ожидая, что они затем смогут широко использовать их для создания и поставки большого количества стандартизированных продуктов. Вместо этого компании оказываются в положении, когда им приходится обучать своих работников овладению множеством специфических навыков для создания и предоставления бесчисленных вариаций специализированного продукта или услуги, что редко бывает столь же экономически эффективным, как и предыдущий подход. Тенденция компаний разрабатывать крупные учебные программы, которые обобщают навыки для обучения наибольшего числа сотрудников, только затрудняет возврат инвестиций. Без контекста преподаваемые навыки в основном не соответствуют типам задач, для которых они необходимы.
В дополнение к требованию большей персонализации, клиенты стали более влиятельными в своих отношениях с бизнесом. Мы задокументировали длительную тенденцию к снижению лояльности к бренду из-за большей прозрачности вариантов и более низких затрат на переключение — и то, и другое, опять же, связано с достижениями в области цифровых технологий. Потребители знают больше о продукте или компании и могут легко получить доступ к вариантам за пределами массового рынка. Они также могут быстро сравнивать отзывы, выявлять расхождения и изменять действия, когда они не получают ожидаемого результата. Эта сила означает, что рынки не только более фрагментированы, но и менее предсказуемы, последовательны и долговечны, чем раньше, что снова снижает применимость и долговечность любого конкретного навыка.
Усиление влияния этих двух факторов заключалось в том, что технологические достижения позволили автоматизировать все больше и больше навыков — с помощью машин, которые могут изучать их намного быстрее и выполнять их более надежно, чем люди. Это не та гонка, в которой люди могут победить, даже с помощью тщательно разработанных программ. Начиная с искусственного интеллекта и заканчивая роботами, технологии становятся все более и более способными овладевать техническими и научными навыками, которые когда-то казались неотъемлемой прерогативой человеческой деятельности: хирургия глаза, лабораторная диагностика, сбор и упаковка продуктов питания или даже выпечка пиццы. Кроме того, появляющиеся технологии также делают некоторые задачи устаревшими: когда процессы перепроектируются для лучшего соответствия новой технологии, они часто устраняют задачи, которые были важны для старого процесса, но не нужны для нового.
В целом больше невозможно конкурировать на основе стандартизации и масштаба
Учитывая эти изменения на рынке и в технологиях, в целом больше невозможно конкурировать на основе стандартизации и масштаба. Действительно, многие крупные производители поглощаются все более раздробленным набором маленьких компаний, которые могут лучше адаптироваться к ожиданиям современного клиента в отношении стоимости. В этой среде компании не смогут удовлетворить клиентов с помощью предложений, направленных на максимизацию эффективности для компании, без учета растущих потребностей клиента. У них не будет выбора, кроме как найти способ вооружить своих людей не один раз, а на постоянной основе растущим числом все более специализированных навыков, необходимых для обслуживания сегодняшних рынков.
Хорошая новость: пришло время для того, чтобы способностям выйти на первый план.
Многие отчеты рисуют мрачную картину утраченных рабочих мест и потери сотрудников, если они не могут освоить новые навыки, а также остановки заводов и банкротства предприятий, если они не могут найти достаточно работников с необходимыми навыками. Тем не менее, этот акцент на способностях упускают из виду. В экономике, которая отчаянно нуждается во все новых и новых навыках, которые обновляются все чаще и чаще, то, что становится наиболее важным, — это не сами навыки, а устойчивые человеческие способности, которые лежат в основе способности изучать, применять и эффективно их адаптировать.
Мы определяем базовые способности как наблюдаемые человеческие качества, которые демонстрируются независимо от контекста.
Мы определяем базовые способности как наблюдаемые человеческие качества, которые демонстрируются независимо от контекста. Эти человеческие способности можно рассматривать как универсально применимые и не зависящие от времени, и они становятся все более важными и ценными. Эти способности не только помогают нам удовлетворять растущие потребности, но и помогают людям продолжать адаптировать свои навыки и стремиться к ним,. приобретать новые навыки быстро и через различные каналы, подходящие для условий и требований. В этом отношении люди с хорошо развитыми способностями являются наиболее реконфигурируемыми активами.
Люди должны играть важную роль в создании ценности, если мы сосредоточимся на культивировании и использовании устойчивых человеческих способностей. Например, люди лучше, чем машины, взаимодействуют и понимают меняющиеся потребности других людей; они лучше в распознавании и адаптации к весьма специфическим и изменяющимся условиям; и при разработке новых творческих инновационных подходов. И эти виды деятельности, в отличие от просто навыков, широко применимы к фрагментированным потребностям и рынкам, а также к необходимости изменяться с течением времени.
Во всех отраслях промышленности организации, которые используют, развивают и поощряют устойчивые человеческие способности, вероятно, будут иметь стратегическое преимущество, потому что их люди будут иметь настрой и склонность к быстрому обучению, которое необходимо для процветания в условиях постоянного изменения.
Лишь немногие крупные организации, за исключением, возможно, явно креативных отраслей, достаточно серьезно относятся к способностям, чтобы считать их ключевым вкладом и стратегическим преимуществом. Исторически им это было не нужно: они могли полагаться на стандартизированную эффективность и массовое производство с их меньшими требованиями к навыкам, чтобы добиться успеха в масштабировании. Но теперь, когда успех требует большего количества быстро развивающихся навыков, организациям придется адаптироваться.
Во всех отраслях промышленности организации, которые используют, развивают и поощряют устойчивые человеческие возможности с помощью своей рабочей силы, вероятно, будут иметь стратегическое преимущество, потому что их люди будут иметь настрой и склонность к быстрому обучению, которое необходимо для процветания в условиях постоянного изменения.
О каких способностях идет речь?
Врожденные способности — это те, с которыми мы все родились — они являются частью нашей личности. Эти врожденные способности могут включать любопытство, воображение, творчество, эмпатию и упорство. Однако то, что мы рождены с ними, не означает, что эти возможности развиты; они могут культивироваться с помощью использования и преднамеренного или непреднамеренного опыта и воздействия. Они могут быть усилены в среде с правильными условиями. В среде, где работа не требует или не поощряет проявление этих способностей или даже наказывает их, они могут быть недоразвиты и стать неактивными.
Врожденные и развитые способности
Развитые способности — это те, которые должны быть сформированы и усовершенствованы с течением времени. К ним относятся адаптивное и критическое мышление, командная работа, социальный и эмоциональный интеллект. В то время как некоторые люди менее способны легко или эффективно использовать эти способности, у большинства людей есть потенциал, чтобы улучшить их с помощью опыта и практики. Обратите внимание, что это не исчерпывающий список возможных важных человеческих способностей, но он обеспечивает основу и тенденцию к типам способностей, которые представляются наиболее значимыми для сотрудников в целом. По мере того, как мы движемся в это будущее, важность дополнительных способностей может расти, и может развиваться способ их понимания и применения.
Эти различия не определены раз и навсегда — существуют взаимозависимости между врожденными и и развитыми способностями и навыками. Развитые и врожденные способности зависят и усиливают друг друга. Например, воображение помогает ослабить стены наших ментальных моделей, чтобы освободить место для творчества, оба из которых проявляются, чтобы стимулировать адаптивное мышление. Критическое мышление помогает сдерживать и направлять продукты воображения и любопытства.
Способности — это ключ к созданию новой ценности, которой требует рынок
Способности помогают организациям создавать стоимость более чем одним способом.
Первый способ очевиден: хотя развитие традиционных навыков может быть слишком медленным и дорогостоящим, чтобы удовлетворить потребности фрагментированного рынка, развивая способности, которые побуждают людей самостоятельно изучать и осваивать новые навыки, или с минимальным обучением, предоставляемым работодателем, может позволить организации быстрее перераспределять свою рабочую силу и лучше приспосабливаться к потребностям рынка. Например, в ближайшей перспективе организации может понадобиться кто-то, кто может управлять определенной частью оборудования или использовать программное обеспечение для работы с электронными таблицами компании для составления бюджета. Но эти навыки легко усваиваются самостоятельно в данный момент и в среде, где работнику необходимо их использовать. Между YouTube, Degreed, Coursera, Udacity, Udemy и многими другими онлайн- и личными вариантами обучения, люди могут подобрать обучение конкретным навыкам по мере необходимости — при условии, что они подготовлены и мотивированы, чтобы определить, какие новые навыки или ресурсы могут понадобиться, изучить это, и продумать, как лучше всего это применить.
Способности — это то, что позволяет людям делать эти вещи. Такие способности, как эмпатия, которая позволяет людям читать межличностный контекст, и креативность, которая помогает находить новые идеи, могут побудить людей понять, где им или другим может понадобиться помощь, и помочь людям определить, какие дополнительные навыки или ресурсы могут потребоваться для решения ситуации. Такие способности, как креативность и упорство мотивируют их быть упорными при обучении навыкам и лучше адаптироваться и повторно применять их в следующем контексте. А такие способности, как воображение и адаптивное мышление, могут помочь им найти несколько вариантов обучения навыку таким образом, чтобы он соответствовал текущей потребности.
Вот почему компании и частные лица должны преодолеть мышление, предполагающее зависимость от конкретных навыков. Все извлекут выгоду из большей универсальности и непрерывного обучения, которая возникает из совершенствования способностей. Со временем, способности помогут людям постоянно развивать навыки, чтобы оставаться актуальными, гарантируя, что компании могут продолжать развивать необходимый им пул навыков.
Второй способ, которым способности могут принести пользу бизнесу, может быть еще более ценным. Одни только навыки не позволят бизнесу выявлять и использовать новые возможности для создания ценности. Для этого компаниям нужны такие атрибуты, как креативность, воображение, критическое мышление, эмоциональный интеллект — фактически, вся батарея устойчивых человеческих способностей. Конечно, это всегда имело место, но сегодня это еще более актуально, когда расширение прав и возможностей клиентов, усиление конкурентного давления и ускорение темпов развития технологий вынуждают нас чаще и чаще предлагать новые идеи, которые должны быть лучше, чем когда-либо прежде.
Обладая хорошо отточенными способностями, люди, опираясь на технологии, могут выявлять и использовать невидимые возможности способами, которые отвечают быстро меняющимся и возникающим потребностям и создают типы ценностей, которых хотят клиенты. Способности поддерживают этот тип работы, обеспечивая глубокую связь с клиентами и коллегами (например, посредством эмоционального интеллекта и эмпатии); повышая осведомленность о различиях и сходствах между контекстами (через такие способности, как творчество и воображение); и предоставляя людям возможность разрабатывать бесконечный набор подходов для решения сложных задач (опираясь на упорство, чтобы удерживаться перед лицом потенциальных неудач).
Вы можете увидеть эти врожденные способности на игровой площадке или в начальных классах. Дети, естественно, задают вопросы, проверяют свое понимание, играют с границами и правилами, а не воспринимают их как статичные — задаются вопросом, что может произойти, если? … Детей не учили быть любопытными или творческими — они просто таковы. В то же время, они не все показывают одинаковый уровень каждой способности или проявляют их одинаково. Личность входит в игру; так же как и в драйв, мотивацию , развитию и выражению возможностей.
Но вам не нужно идти на игровую площадку, в анимационную студию или рекламное агентство, чтобы найти способности Даже в мире масштабируемой эффективности, ориентированном на стандартизированные, воспроизводимые процессы, многие работники уже используют как врожденные, так и развитые возможности для адаптации к так называемым «исключениям». Они используют творческий подход, воображение, социальный интеллект и адаптивное мышление для разработки обходных путей, когда новые потребности или неожиданные условия создают ситуации, которые выходят за рамки установленных систем и политик. Они используют любопытство и эмпатию, чтобы исследовать эти исключительные ситуации и определить, какая ценность будет приемлемой.
К сожалению, во многих организациях, привыкших к достижению стандартизированной эффективности, большинство проявлений человеческих способностей, как правило, остаются вне поля зрения или, в лучшем случае, просто терпимы, а не поощряются. Часто заявляемая цель, артикулированная или нет, состоит в том, чтобы использовать способности, чтобы справляться с помехами, сглаживать различия и возвращаться к обычному бизнесу — чем раньше, тем лучше. Обычно используемые метрики также усиливают эту позицию. “Улучшение” или ”«успех” определяется как получение как можно большего количества предсказуемых результатов за минимальное время и при потреблении как можно меньшего количества ресурсов; все остальное называется дефектом, неисправностью или растратой.
По причинам, которые мы обсуждали, такой подход к предоставлению достаточного креатива “ в поле” для устранения “исключений” больше не подходит для требований рынка. Он не будет определять типы новых возможностей создания стоимости, которые необходимы компаниям для успеха на рынке влиятельных клиентов с конкретными, постоянно меняющимися ожиданиями. Чтобы постоянно предлагать дифференцированную ценность, компаниям необходимо создавать среды, которые не только принимают использование способностей для исправления “исключений”, но на самом деле ожидают и поощряют работников использовать свои способности во всей своей работе, осознавая, что большинство работ, создающих ценность,выходит за пределы стандартизированной нормы. Фактически, когда возникающие потребности вступают в конфликт со стандартными процессами, это часто дает возможность создать новую ценность, которая углубит отношения с клиентом.
Ценность способностей распространяется на все виды деятельности компании
Возвращаясь к примеру Toyota, производственная система компании иллюстрирует, как бизнес может стимулировать способности проявиться на заводе. Все начинается с четкого ожидания руководства, что работники на переднем крае сосредоточатся на решении проблем. Затем, когда возникает проблема, работники проявляют любопытство, чтобы задавать вопросы, которые могут помочь выявить проблему и условия ее возникновения. Они используют социальный и эмоциональный интеллект, чтобы вывести других за пределы стандартных процессов и выйти за рамки эффективного решения проблемы. Они используют воображение, чтобы играть с границами проблемы и исследовать ограничения систем и инструментов; они творчески разворачивают инструменты, используя новый подход или технику, адаптированные к текущим потребностям.
Важно отметить, что руководство Toyota демонстрирует приверженность идее о том, что работники, работающие на переднем крае, — кто бы ни был “на месте”, где возникает проблема — лучше всего понимают контекст, в котором возникает проблема, и, следовательно, являются наиболее подходящими людьми для ее решения. Основное предположение заключается в том, что работникам можно доверять и у них есть мотивация и возможности для разработки и апробации решений. Возвращение к практическому созданию, описанное в начале этой статьи, еще раз демонстрирует, насколько глубоко лидеры Toyota ценят, что работники должны развивать способности, связанные с распознаванием и адаптацией к контексту, для выявления и решения проблем.
Давайте начнем
Если способности так важны, как мы их развиваем? Ответ прост и сложен.
Думайте о способностях как о мускуле
Постоянные человеческие способности, о которых мы говорим, не редки, их нетрудно найти и они не ограничены определенными группами. Они присутствуют во всех нас, и они могут использоваться всеми. И один из самых захватывающих аспектов способностей заключается в том, что они не только обладают ключом к долгосрочной и постоянной актуальности, но и могут культивироваться без огромных капиталовложений. Думайте о способностях как о мускуле. Они есть у всех, хотя они могут атрофироваться из-за неиспользования — и, как и в случае с мышцами, возможности быстро усиливаются, как только они начинают ими пользоваться.
Мозг организации, методы управления, системы и рабочая среда могут быть разработаны таким образом, чтобы поощрять и усиливать, а не препятствовать использованию и проявлению людьми своих способностей. Слишком часто учреждения непреднамеренно учат людей не проявлять любопытства или творческого подхода или использовать другие возможности: прекратите прерывать вопросы, вы не следовали правилам. Практика и политика управления некоторых организаций, как правило, намеренно и явно подавляют выражение способностей: у нас есть дедлайн! Почему вы тратите время? Чего вы не понимает? У нас уже есть ответ! Это сработало в прошлый раз! Это не сработает! В других организациях разочарования являются более тонкими, например, поощрение тех, кто никогда не признает неопределенность или провал, или даже сильную культуру соответствия, тенденцию к заполнению календаря собраниями или культуру консенсуса. Будь то явные или скрытые, эти силы, работающие против развития способностей, необходимо будет выявить и противостоять им, а также разработать и принять новые, более продуктивные методы.
Начало работы не обязательно означает создание большой программы обучения. Первые шаги могут быть такими же маленькими и такими же разнообразными, как лидер, устанавливающий метрику вокруг идентификации способностей; менеджер, дающий людям время на поиски исключений и ожидающий, что они будут делать это наглядно и осознанно; или руководитель группы, который ищет и устраняет наиболее очевидные препятствия для людей, использующих свои способности. Но чтобы принести плоды, усилия, подобные этим, должны быть подкреплены обязательством руководства принять новый, иной подход к решению проблемы талантов. Вместо того чтобы рассчитывать на постоянное повышение квалификации и переподготовку своих работников в качестве ответа на то, чтобы не отставать от требований рынка, бизнес должен стремиться восполнить пробелы в своих навыках путем установления приоритетов в создании среды, которая развивает и развивает основные возможности людей. Этот подход требует мужества, поскольку он требует от лидеров уверенности в том, что устойчивые человеческие способности действительно способствуют развитию навыков и ценности бизнеса. Мы приглашаем вас совершить прыжок.
Переводчик: Виктория Бузник
Источник: Навыки меняются, но споcобности остаются — Talent Management