Информация о собеседнике:
Лилия Ахремчик, сертифицированный коуч, бизнес-тренер, внешний коуч в компании Эпам Системз, преподаватель в ГУО «Институт «Кадры индустрии»», учредитель Тренинг-центра «Top position». Опыт работы в службах персонала – с 2003 года, опыт работы бизнес-тренером – с 2011 года.
Аспект: Лилия, у Вас интересный опыт в организации корпоративного обучающего центра, расскажите об этом подробнее: с чего начинали, как выстраивали систему обучения и почему вообще пришли к такому решению?
Лилия Ахремчик: Я работала руководителем HR-службы в компании сферы обслуживания, и одной из главных задач службы управления персоналом была организация внутрикорпоративного учебного центра. Изначально стоял острый вопрос с подбором квалифицированных рабочих – ремонт и пошив кожаных изделий, изготовление ключей, ремонт обуви и одежды. Скажем прямо, выбирать на рынке труда было практически не из кого. Да что там выбирать! Просто набрать необходимый персонал под постоянно расширяющуюся сеть в обозначенные сроки мы катастрофически не успевали. Хотя делали все возможное, вплоть до переманивания у конкурентов.
Поэтому собственный учебный центр представлялся идеальным решением кадрового вопроса. Тем более что до организации службы персонала, обучение уже проводилось – на местах под руководством наставников. Однако все это было бессистемно и неконтролируемо. Набор учащихся носил стихийный характер, планов обучения не существовало в принципе, как и программ обучения. Наставников никак не поощряли, поэтому и особого рвения в обучении новичков не наблюдалось. Более того, иногда обучение на местах превращалось в «черную дыру». Людей отправляли учиться, а они исчезали. В головном офисе думали, что процесс идет, а человек два-три раза на работу сходит и бросает, и информация об этом могла поступить только через пару недель.
В результате службе персонала удалось добиться того, что было отремонтировано помещение под учебный центр, закуплено оборудование, разработаны программы обучения рабочих практически «с нуля», составлен график набора групп и организована аттестация. В программе было предусмотрено все необходимое для эффективной работы на местах: изучение технологических процессов, вопросов ценообразования и оплаты труда, трудового и административного законодательства и пр. Преподавателями стали свои же сотрудники: начальники отделов и просто высокопрофессиональные специалисты. Из своих же профессионалов были выделены три мастера производственного обучения. В штате компании был психолог, который участвовал в подборе персонала, организации обучения, адаптационных мероприятиях, плюс к этому еще и работал внутренним тренером.
Мы посчитали все средства, которые потеряла компания от бессмысленного предыдущего обучения и повального увольнения вновь нанятых работников. Руководство было немало удивлено, поэтому довольно легко дало «зеленый свет» материальному стимулированию и преподавателей, и наставников на местах. Всплеск активности был просто колоссальный! Вопросы о том, кому проводить занятия, за кем закрепить на практику новеньких, перестали существовать.
Можно добавить, что мы начали выпускать внутрикорпоративную газету, на страницах которой выражали благодарность лучшим наставникам, хвалили лучших учеников и выпускников, подчеркивали заслуги старожилов. В полезность этой затеи почти никто не верил, но она дала потрясающий результат: люди «на точках» начали ждать каждого выхода, чтобы увидеть, кто же будет в газете на этот раз.
Мы также внедрили четыре программы адаптации вновь принятых работников: для рабочих, принятых без обучения, для рабочих, прошедших обучение, для специалистов и для руководителей. Для рабочих это стало хорошим завершающим этапом вхождения в профессию после проведенного обучения и аттестации, а специалистам и руководителям позволило быстрее влиться в коллектив и начать работать с отдачей. Это здорово помогло уменьшить текучесть персонала, особенно в первый год работы!
Начиная свою деятельность как центр по обучению рабочих, наш учебный центр постепенно превратился в полноценную обучающую структуру. После анкетирования руководителей и специалистов и после анализа поданных заявок был составлен план обучения. У нас проводились тренинги по клиентингу, некоторым аспектам управления персоналом, профилактике и разрешению конфликтов, по обучению стандартам работы, по основам психологии и менеджмента.
Аспект: А что Вы думаете о программах и планах обучения, нужны ли они?
Л.А.: Из моего опыта могу рассказать следующее. В одной крупной производственной компании (монтаж, ремонт и наладка энергооборудования), где я работала начальником кадровой службы, составлялись ежегодные планы обучения персонала. Один раз в три года проводилась плановая аттестация руководителей и специалистов методом экспертных оценок. На итоговом собеседовании с сотрудником (при его непосредственном участии) принималось решение о дальнейшем развитии специалиста: включение в резерв руководящих кадров, присвоение квалификационной категории, обучение, стажировка, перевод и прочее. На основании этих заключений руководители подразделений к началу декабря текущего года должны были предоставить свои заявки на обучение персонала в следующем году. В итоге составлялся общий план обучения сотрудников организации. Он тщательно анализировался и оптимизировался службой персонала совместно с генеральным директором. На обучение сотрудников ежегодно выделялся определенный бюджет, которого необходимо было придерживаться. А уже после утверждения начиналась обычная работа по реализации плана. Мой ответ – да, план обучения сотрудников в компании должен быть обязательно.
Аспект: На Ваш взгляд, что должно произойти в компании, чтобы было принято решение о необходимости обучения сотрудников?
Л.А.: На мой взгляд, толчком к внеплановому обучению может послужить внезапно возникшая проблема. Под проблемой я имею в виду следующее: закуплено новое оборудование, а персонал не готов к работе и обслуживанию. Хотя, как правило, такие события стихийно не происходят. Обычно модернизация носит плановый характер, но могу предположить, что есть компании с разным подходом. Проблемой может стать, например, значительное увеличение текучести персонала. Такая проблема носит системный характер, и решать ее нужно в комплексе.
Помимо прочих принятых мер, в моей практике, в первом случае – это привело к созданию учебного центра, во втором – к поголовному обучению руководителей среднего и высшего звена основам управления персоналом, управления собой и своими ресурсами. Проблемой также можно назвать кризис внутри коллектива: конфликт с руководителем, конфликт с клиентом, недовольство управлением и пр. Иногда обучением затыкают эту «дыру». Как и проблему с падением продаж. Но без вскрытия причин и мотивов такое обучение почти гарантированно не даст результатов. Тут лучше всего работает коучинг.
Аспект: По каким принципам/критериям Вы подбирали внешних тренеров или внутренних тренеров, программы или тренинги?
Л.А.: Пожалуй, единственным критерием выбора обучающей организации, программы или тренинга было максимальное соответствие потребностям компании. Чем ближе программа была к целям, которые планировали достичь сотрудники, тем выше были шансы, что именно она и будет выбрана. Поэтому, на мой взгляд, сейчас особенно актуальны не жестко прописанные тренинги, а программы, которые могут изменяться в зависимости от запроса участников.
С тренерами дело обстояло немного сложнее. Кроме того, что я упомянула выше, тренера хотелось видеть харизматичного, образованного, с сильной волей и реализованными практическими проектами. Поймите, довольно сложно удерживать внимание и заслужить уважение в группе из двадцати аксакалов-руководителей и профессионалов. Они же годами «сами с усами». А таких потоков было несколько. И информацией после тренингов участники активно делились. Чтобы такие сотрудники признали авторитетом пришлого специалиста – это действительно должна быть Личность.
Аспект: Расскажите, как Вы мотивировали (кроме материальных ценностей) сотрудников на обучение?
Л.А.: Знаете, один из моих руководителей когда-то на все требования дополнительного стимулирования отвечал: «А что, контракт уже не награда?». Шутка, конечно, но что-то дельное в ней есть. Как-то так получалось в моих компаниях, что самО обучение для сотрудников уже было хорошей мотивацией. В общем, я думаю, так и должно быть: для активного, развитого, увлеченного делом человека, который к тому же стремится к профессиональному и/или карьерному росту, получать новые знания, решать интересные задачи, тренировать свой мозг вполне достаточно для того, чтобы учиться с радостью. Кстати, здесь любопытно и обратное наблюдение: если это не так, то того ли сотрудника вы взяли на работу?
Хотя не исключаю, что есть компании, где нужно предоставлять дополнительный выходной день, увеличивать среднедневной заработок на время обучения и т.д. Многое зависит от того, связывает ли конкретный сотрудник свои жизненные цели с достижением целей компании. В противном случае может получиться, что обучение нужно руководству, но никак не работникам. А это выброшенные деньги.
Аспект: И последний вопрос к вам, Лилия, как Вы определяете (определяли раньше) эффективность и качество обучения? Есть ли у Вас единая разработанная система или в каждом случае отдельно?
Л.А.: Об эффективности обучения в компаниях, где я работала, судили по косвенным признакам: достижение KPI сотрудниками, рост рентабельности, уменьшение жалоб потребителей, рост удовлетворенности потребителей, снижение текучести персонала. Конечно, эти показатели не однозначно указывают на результативность обучения, но в комплексе дают неплохое представление. Плюс к этому анализировалась еще качественная оценка. Все обученные сотрудники проходили анкетирование после обучения. Через месяц они вновь заполняли анкеты, а их непосредственный руководитель писал свое мнение о том, улучшилась ли и насколько работа каждого из них. Через полгода процедура повторялась. Это тоже помогало оценить качество обучения. «Плохие» программы и тренеры второй раз не выбирались.
Блиц-опрос
1. Если начинать обучение, то с понимания того, куда идем и для чего учим.
2. Если мотивирующий аргумент, то развитие и расширение своих сильных сторон и уменьшение слабых. А это всегда хорошо – и на настоящей работе, и в будущем.
3. Если книга, то Джеффри С.Янг, Вильям Л.Саймон «iКона Стив Джобс». Если у тебя есть любимое дело и цель, то все возможно. А падения неизбежны, если есть взлеты.
4. Если обучающая компания, то та, где идут навстречу клиенту. Когда «мы – для вас», а не наоборот.
5. Если тренер, то Личность.
Аспект: Благодарим Вас за интервью, Лилия! И желаем успеха в развитии собственного бизнеса!
Другие материалы проекта "Обучение крупным планом"