Развитие команды — одна из главных задач бизнеса. Но часто это сводится к разовым инициативам или навязыванию обучения, которое на самом деле сотруднику не нужно. Для эффективного развития необходима здоровая образовательная среда, реагирующая на актуальные запросы и потребности людей. О том, как ее выстроить и что еще поможет лучше обучать сотрудников, мы поговорили с Юлией Селезневой, руководительницей B2B направления и Сообщества LLLab.
Юлия Селезнева
Руководительница B2B направления и Сообщества LLLab. Ex-методический лидер команд IKRA Group, Skypro. Автор и ведущая подкаста «На курсах не расскажут». Сертифицированный коуч специалистов и команд
— Как изменился подход сотрудников к обучению в последние годы?
— Думаю, здесь лучше начать с пандемии. Мне кажется, что результатом карантина и сидения по домам сотрудников было и хорошее, и плохое. Часть команд много работала, чтобы компания пережила пандемию, но времени на себя все равно стало больше, чем при привычном графике 5/2 и поездках в офис. Свободное время каждый распределял в силу своих интересов: эксперименты с садоводством, спорт, музыка — в общем, всестороннее саморазвитие. Чтобы поддержать сотрудников и их вовлеченность в жизнь компании, T&D и L&D придумывали и предлагали свои идеи для правильного досуга — в том числе обучение.
На мой взгляд, произошла передозировка. Ивенты, образовательные и рабочие события смешались в онлайне, и получился очень смазанный результат. Много действий — но мало пользы.
Чуть-чуть конкретизирую. Команды обучения и развития хотели, чтобы люди чувствовали себя в тонусе, и предлагали им много курсов, программ, давали скидки. И люди что-то из этого использовали, что-то игнорировали, а куда-то шли с удовольствием. В результате кто-то многому научился, даже слишком, а кто-то ничему. Но на выходе появилась усталость от обучения.
Где-то через полгода после локдаунов, когда все чуть-чуть выдохнули и начали возвращаться на прежние уровни перформанса и жизнедеятельности, учиться уже было не в почете. Хотелось выдохнуть, просто жить и работать. Команды развития продолжили предлагать разные курсы — но это скорее выжигало интерес, чем формировало.
Когда мы предлагаем людям очень многое и делаем для них все, и выбор за них в том числе, они перестают быть субъектными и выбирать сами. А еще устают от количества предложенного и попросту выключаются из процесса.
Мне кажется, что сейчас продать сотрудникам очередную программу развития очень сложно, потому что этого стало слишком много. И вот это послевкусие, перегруз в пандемию сказались в том, что люди не хотят учиться. Они, конечно, проходят обязательные программы, но не проявляют инициативу, потому что не видят в этом сил, возможностей и прочего.
Работы в единицу времени становится все больше, плотность графика у сотрудника растет — особенно из-за созвонов, которых так много в гибридных офисах и распределенных командах. Чтобы найти в себе силы на обучение после дня, проведенного в Zoom, нужно постараться.
— А если говорить про внутреннее обучение сотрудников? Можно ли считать, что развитие сотрудников становится в большей степени ответственностью работодателя?
— По-хорошему должно быть наоборот. Сотрудник перекладывает ответственность на работодателя — а тот хотел бы вернуть ее сотруднику. Но вроде как непонятно, что тогда будет делать команда L&D. И как добиться того, чтобы сотрудники хотели развиваться.
На это ответа нет, потому что работать с мотивацией — это не равно работать с образовательными результатами. Обучение эффективно для тех, у кого есть запрос. А когда запроса нет, начинаются проблемы.
— Есть ли идеальная формула распределения этой ответственности, которая позволила бы компаниям повысить эффективность внутреннего обучения?
— В любых человеческих отношениях, будь то семья, друзья или работа, всегда есть две стороны — и, значит, 50/50 ответственности. Не может быть так, что к вам сделали 7 шагов, а вы 3. Мне кажется, что все-таки должен быть баланс.
В таком контексте интересно порассуждать о том, что будет заложено в каждые 50% этой ответственности. Думаю, компания может создавать информационный контекст, чтобы поддерживать интерес через расширение представлений об обучении, новинках, трендах, еще о чем-то. Некоторое поле научно обоснованных, важных, классных вещей — с обязательным пояснением, как человек может их применять, для чего это нужно и почему важно. Не потому, что «все так делают» или «сейчас это на слуху». Мне кажется, что надо самостоятельно декомпозировать то, что вы предлагаете, и понять, зачем это людям.
Сотрудники, в свою очередь, должны учиться понимать себя, свои зоны роста. И делать выбор исходя из того, что им нужно изучить, для чего и каким способом.
Вот мячик снова на стороне компании: теперь она предлагает разные форматы, как в китайском меню. Должны быть разные методики обучения на рабочем месте, среди которых сотрудник может что-то выбрать сам. И тогда команда L&D не курсы готовые на платформу кладет, а показывает форматы и через систему ассесмента, тестирования персонализирует их для сотрудника. А он берет то, что ему нужно.
Еще одна функция компании — это быть трекерами в обучении, создавать поддерживающие роли, которые помогут сотруднику выбирать чуть лучше и чуть легче, конструировать свой образовательный путь. Например, я не знаю, нужен мне сейчас менторинг или наставничество, потому что не в курсе, чем они отличаются. Вроде бы все написано, но я хочу еще поговорить с кем-то, кто в этом разбирается. И уже тогда смогу сделать выбор.
Мне кажется, что все выиграют от этого разделения. Если человек выбирает сам, у него больше ответственности за результат, он ценит вложенные усилия, он как бы включен и готов идти до конца. Плюс результаты, конечно, в работе больше и быстрее проявляются, когда сотрудник решает свою актуальную жизненную задачу, а не развивает условные 4К-компетенции, потому что все так делают.
— Эффективное обучение — это непрерывное. Насколько непрерывным оно должно быть, чтобы сотрудники могли и его результаты применить, и желание учиться не растерять?
— Когда мы говорим про непрерывность, думаю, здесь фокус на себе как на постоянно развивающемся субъекте. Мы живем в век креативной экономики, экономики внимания, где ты просто обязан постоянно быть в контакте с миром и немножко что-то в себе качать.
Но тут важно не делать людей какими-то дефицитными, как поступает маркетинг. Он продает историю о том, что нам чего-то не хватает. Мне кажется, что lifelong learning — на самом деле про то, чтобы свое природное любопытство поддерживать и развивать. Чтобы оно било ключом и никогда не угасало. И в это, конечно, стоит инвестировать время, но столько, сколько посильно конкретно сейчас. Когда есть актуальный запрос на что-то — ты можешь идти и изучать.
Сейчас вокруг столько информации, что lifelong learning обеспечен нам базово. Мы живем в быстро развивающейся среде, где постоянно нужно осваивать что-то новое: то криптовалюту, то какие-то сервисы. Lifelong learning — он не только в хардовых компетенциях, но и в личностных, жизненных задачах, которые нужно учиться решать.
Важно научиться управлять этим процессом: во-первых, решая актуальные задачи через получение новых знаний, во-вторых, позволяя себе просто следовать за своим любопытством. Пусть это будет, например, винтажная посуда, или то, как летают самолеты, или история искусств. Любая область, которая завлекает, как неизведанная территория. Идти туда без цели хорошо и правильно, потому что нет задачи выйти оттуда со списком компетенций. Есть задача выйти немножко другим человеком, с картиной мира, дополненной новым знанием.
Поэтому lifelong learning — это уже часть нашей жизни. Наша задача — научиться саморегуляции и понимать, когда это нужно делать под конкретные цели, а когда — просто для удовольствия.
— Допустим, у нас есть не уставший от обучения сотрудник, а тот, кто берет все доступные образовательные треки — словно пришел на работу учиться. Как компании помочь ему сдерживать свои образовательные «аппетиты»? И есть ли у нее такая возможность? Право?
— Важный вопрос: какую проблему мы решаем? Например, мы хотим, чтобы у человека хватало времени на работу и его не «порвало» от новых знаний, потому что он очень любопытный и не может этим управлять. В такой ситуации многое зависит от руководителя.
Я верю, что в организации все завязано на управленцах: культура, обучение, работа. Мы учимся так, как учатся наши руководители, и если в компании люди не учатся, то надо сначала сходить к тем, кто заправляет всем этим пространством и динамикой. Поэтому мне кажется, что здесь важен пример руководителей: как они сами выстраивают обучение, умеют ли вообще это делать. Могут ли слушать и слышать сотрудника — возможно, человек пытается закрыть какую-то потребность, когда активно учится. Например, в коллективе ему не дают должной обратной связи, и он не понимает, как справляется со своими задачами.
Я такое встречала: человек постоянно учится и считает себя как бы расфокусированным, потому что все время курсы берет. А когда с ним поговоришь, оказывается, что в команде нет руководителя, заинтересованного в том, чтобы помогать специалисту расти. И поэтому сотрудник вынужден учиться самостоятельно и брать все, что попадется. Если бы руководитель уделил этому внимание, развитие было бы структурированным, сотруднику помогли бы понять, что сейчас наиболее важно, ценно, выбрать стратегию — качать сильные или слабые стороны, например.
Кроме того, саморазвитие — это еще и навык. Чтобы помочь сотруднику его прокачать, мы можем рассказать, как управлять своим обучением, что такое образовательные потребности и как понять, что они действительно образовательные, как отвечать на вопрос: «Какую проблему я решаю с помощью обучения?». И показать, почему важно перестать корить себя за недостаток знаний, а вместо этого идти из профицитов: хвалить себя за то, что ты уже знаешь и умеешь, и смотреть, что лежит в зоне ближайшего развития.
— Какие практики вы бы порекомендовали для построения здоровой образовательной культуры в компании?
— Начнем с того, какая вообще образовательная среда делает компанию самообучающейся.
Прежде всего среда должна соответствовать образовательным задачам. На employee journey map, пути сотрудника, есть задачи от получения нового знания, когда человек только пришел в компанию, до переучивания, когда он достиг определенного уровня и ему нужно прокачать уже имеющиеся компетенции. Хорошо бы так структурировать образовательную среду, чтобы она отвечала запросам сотрудника на каждом этапе и появлялась в его жизни, как только эти запросы возникают.
В такой среде есть разные компоненты, которые поддерживают желание сотрудника учиться. Во-первых, это психологический компонент — понимание, что в компании есть право на ошибку и комфортная коммуникация. Сотрудник знает, что может прийти и сказать о проблеме, и ему помогут. То есть у него есть желание чему-то научиться, и он не боится об этом говорить.
Второй компонент — социальный. Есть, например, некое сообщество, или преподаватель, или коллеги, или руководители. В общем, люди, с которыми он может взаимодействовать по своей образовательной задаче.
Культурный, институциональный компонент — это все, что касается культуры обучения в компании. Есть ли она вообще, какая она, как организована? Это всегда обучение из-под палки, сверху вниз? Или есть распределенная ответственность, людей слышат, и они могут озвучить свой запрос?
И есть физический компонент — пространство для обучения. Это может быть не только офис, но и цифровая среда. Та самая LMS, LXP платформа, что-то такое.
Что еще? Между сотрудником и образовательной средой должно быть прозрачное взаимодействие. Человек понимает, как эта среда работает и как в нее попасть. Например, он может прийти на платформу и отучиться, а потом получить от нее что-то: обратную связь, оценку своей вовлеченности. То есть это взаимный обмен, в две стороны.
Всякие штуки с инклюзивностью тоже, наверное, важны. Мы с вами все разные, живем в разных часовых поясах, мы разного пола, у нас разные потребности, в обучении в том числе. И вот некая инклюзия должна быть, чтобы образовательное пространство адаптировалось под разные запросы аудитории. Должна быть безопасность во всех смыслах: от хранения данных до присутствия в этой среде.
Еще нужны технологии. Образовательная среда в компании должна быть инновационной, и связанные с обучением технологии должны в той или иной мере использоваться. Если с ChatGPT сегодня работают все, то странно, если образовательная среда будет игнорировать его существование.
И должна быть какая-то история про комьюнити — что ты учишься не один. Мы, люди, социальные животные, нам это нужно. И если мы в компании построим внутреннее профессиональное сообщество, все от этого выиграют. Обмениваться проявленными/непроявленными знаниями — это очень важно для самообучающейся организации.
Плюс это история с внутренними экспертами: сотрудники, которые хорошо в чем-то разбираются, создают такие образовательные продукты, в которые их коллеги с удовольствием приходят. Здесь тоже выигрывают все: внутренние эксперты накапливают социальный капитал, становятся звездами внутри компании, а их знания становятся проявленными — фиксируются в документах, презентациях, попадают в базу знаний, и это полезно для бизнеса. Поэтому такие вещи надо поддерживать. И лучше всего — через профессиональное сообщество, на мой взгляд.
И последнее: обучение в компании должно быть консистентно. Важно, чтобы оно строилось по некой стратегии, и люди, которые занимаются обучением в компании, следили, чтобы это была единая линия. А не так, что иногда мы учимся, когда все сгорело, а где-то опираемся на карту компетенций. Можно, например, пойти от проблем, исследовать, какие боли и проблемы есть в компании, затем выстроить треки обучения и развития, которые будут согласованы со стратегией компании и со стратегией HR, продумать цели, метрики и уже конкретные действия, запастись нужными ресурсами.
Источник: theoryandpractice.ru