Доминик Бартон (управляющий директор) и Саймон Лондон (директор по коммуникациям и публикациям) из международной консалтинговой компании McKinsey обсуждают стратегии управления человеческим капиталом.
Саймон Лондон (С.Л.): Добрый день, с вами Саймон Лондон. Сегодня у нас очень особенный гость, управляющий партнер McKinsey, Доминик Бартон. В марте этого года Доминик с соавторами Рамом Чараном и Деннисом Кэри опубликовал новую книгу «Талант побеждает: Люди превыше всего (практическое руководство)». В книге утверждается, что высшее руководство компаний не уделяет достаточно времени своим сотрудникам, особенно тем из них, кто занимает ключевые позиции, определяющие разницу между успехом и неудачей, ростом и застоем. Как вы услышите, это не обязательно люди, находящиеся на верху иерархии. Их можно найти в любой точке организации. Я пригласил Доминика на интервью, чтобы узнать,почему в мире, где господствуют капитал и технологии, он считает, что победит талант.
Доминик, спасибо, что Вы здесь сегодня.
Доминик Бартон (Д.Б.): Спасибо, что пригласили меня.
Только благодаря таланту можно заставить деньги работать
С.Л.: Давайте начнем с вопроса, почему вы сконцентрировались именно на талантах? Вы путешествуете по всему миру, встречаете много интересных людей. Есть немало тем и вопросов, которым вы бы могли посвятить свое время и энергию. Почему именно талант?
Д. Б.: У меня есть правило встречаться с двумя руководителями компаний или правительственными лидерами, или лидерами в социальной сфере в день, которое я соблюдаю последние девять лет. Один из вопросов, которые я им задаю, заключается в следующем: «Какие три совета вы могли бы дать самому себе в молодости?» Руководители из разных сфер и стран говорят: «Я бы потратил больше времени на людей. Я бы быстрее перемещал сотрудников. Я бы быстрее их продвигал. И я бы проводил больше времени с ними». Это очень здравая мысль. Талант – наиболее дефицитный ресурс. В мире полно капитала. И только благодаря таланту можно заставить деньги работать.
Книга «Война за таланты», которая появилась, около 17 лет назад, действительно очень стоящая.
С. Л.: Я собирался спросить вас о ней, поскольку в свое время это была довольно инновационная книга. В ней говорилось, что найм и сохранение выдающихся талантов станет следующим рубежом конкурентного преимущества. Итак, вот прошло 20 лет. Изменилось ли что-нибудь, и если да, то что именно?
Д. Б.: Я думаю, что они были правы. Я считаю, что они даже опередили свое время, если хотите. Есть несколько вещей, которые теперь позволяют воплотить эту идею в жизнь. Одна, как я уже говорил, это огромный капитал для поиска людей и идей.
С. Л.: Финансовый капитал?
Д. Б.: Да, финансовый капитал. Люди ищут именно талант. Я считаю, что произошло одно грандиозное изменение, и ситуация кардинально отличается от той, что мы могли наблюдать 20 лет назад, – благодаря аналитике, которую мы теперь можем использовать и в вопросах таланта.
Финансовый поток в аналитике талантов возрос в разы за последние 5 лет. Думаю, этим можно воспользоваться, чтобы убедиться, что мы нанимаем нужных людей. Мы можем точнее предсказать, кто уйдет из компании. Мы лучше понимаем, кто создает ценность внутри организаций. Мы можем быть гораздо ближе к истине. Вся аналитика, касающаяся людей, сейчас изменилась.
Я бы отметил, что это очень напоминает то, как развивалась ситуация с финансовыми директорами 50 лет назад. Основная причина, по которой мы перешли от бухгалтеров к финансовым директорам, – это инструменты, подобные Lotus 1-2-3 и электронным таблицам Excel. Благодаря им можно было продумать сценарий по финансовому капиталу и расходами посмотреть, что может произойти. Это, я думаю, повысило роль финансов, вследствие чего возникла необходимость в финансовом директоре. Теперь мы можем реализовать что-то подобное и в области человеческого капитала.
Однако, интуиции будет место всегда. Я не думаю, что от нее можно отказаться. Ходят слухи, что мы [МакКинси] нанимаем людей, не проводя собеседование. Да, мы используем искусственный интеллект, чтобы обрабатывать резюме, но нужно хотя бы немного в живую поговорить с кандидатами.
Тем не менее, именно благодаря прогрессу в сфере аналитики, появилась возможность находить людей, которых мы не могли по-другому отыскать, и продвигать их быстрее, чем это было раньше.
Бизнес-план не может существовать без плана по талантам
С. Л.: Одна из рекомендаций книги состоит в том, что во главе компании должна быть группа из трех руководителей: исполнительный директор, финансовый директор и директор по персоналу. Можете ли вы немного рассказать о том, почему это важно и как это работает?
Д. Б.: Конечно. Наша практика показала, что организации, которые реинвестируют большую долю капитала, а это означает, что выводят средства из бизнес-единицы, что очень сложно сделать, – превосходят организации (а их большинство), которые просто добавляют несколько процентных пунктов к бюджету прошлого года. То же самое и с людьми. Вы не можете отделить капитал или расходы от людей. Они связаны с этим капиталом. Слишком часто мы думаем о людях в последнюю очередь: «Хорошо, давайте инвестируем в этот проект; давайте будем развивать бизнес в этой сфере». И затем, в последний момент, мы думаем о людях. Вы не можете так действовать. Те люди, которые у вас есть, могут повлиять на масштаб планируемых изменений. Люди не могут быть вторичны, они должны быть центральной частью плана.
Бизнес-план не может существовать без плана по талантам. Я позаимствовал эту фразу у Стива Шварцмана из Blackstone Group (группа инвестиционных компаний). Он произнес ее, когда к компании в качестве операционного партнера присоединился Сэнди Огг, директор по персоналу из компании Unilever, и они вместе разрабатывали финансовый план.
Вам нужно, чтобы финансовый план дополнялся планом по людям, или ничего не выйдет. И остановитесь на нем подробно.
С.Л.: Я собирался спросить: « А кто же будет представлять сторону клиентов?». Но, похоже, в этой «системе 3-х»,нет строгих рамок.
Д. Б.: Да, она очень гибкая. Важно ядро, так сказать. У вас должна быть представлена финансовая сторона, а также человеческая составляющая. Вы можете добавить к ним все что угодно на свое усмотрение, но вам нужны эти 3 элемента, как минимум.
С.Л.: Какую роль в ней играет совет директоров?
Д.Б.: Я полагаю, что его роль очень важна. Но мы обнаружили, что на практике этого не наблюдается. В ходе проведенных нами исследований мы обнаружили, что во многих крупных компаниях совет директоров уделяет менее 5% времени своим сотрудникам. Об этом можно догадаться, лишь взглянув на количество дел, связанных с личным взаимодействием, которое они передают своим заместителям. Но для нас было удивительно, как мало времени они тратят на таланты.
Большинство советов директоров имеют план по взаимодействию. Но если вы проанализируете шаги высшего руководства в этой сфере, то убедитесь что многие из них лишь формальность. Посмотрите на такие организации, как ING (нидерландский финансовый конгломерат), где не только большое количество времени уделяется талантам, но и существует целая система по их развитию. Руководство BlackRock, крупнейшего институционального инвестора в мире, уделяет много времени людям и талантам. Члены совета получают возможность познакомиться с талантами. Это неотъемлемая часть рабочего процесса.
В изученных нами компаниях, где признают главенство талантов, высшее руководство уделяет много времени им, а не только основным позициям в организации. В этой книге мы пишем о 2 % сотрудников, которые вносят весомый вклад на создание ценности, но могут не занимать высоких должностей.
Кроме того, теперь мы можем измерить культуру. 20 лет назад культура была очень аморфной вещью, и говорить о ней было трудно. Сегодня существуют различные показатели. У нас в McKinsey разработали Индекс организационного здоровья. У Института Гэллопа есть другие очень хорошие показатели.
Ради Бога, уделите время 2 %, которые действительно влияют на результат
С. Л.: И, как вы уже сказали, теперь можно обсуждать этот вопрос на основе фактов. Это не просто размахивание руками и голословные утверждения, которые должны повысить привлекательность этой идеи для руководства и заставить его уделять больше внимания талантам. Вы упомянули о 2 %. Расскажите немного об этих людях, которые вносят весомый вклад в создание стоимости в большинстве компаний. Кто они? Как вы их нашли? И зачем концентрироваться на таком узком сегменте?
Д. Б.: В рабочих сессиях с соавторами мы просто рассуждали, кто именно влияет на результативную работу организации и какую долю составляют эти люди. Мы долго спорили: «Это 5 %? Или 2 %?»
Это не аналитические данные, но мы твердо уверены, что очень небольшая часть людей создает огромную ценность благодаря технологиям, позволяющим талантам показывать высокую производительность.
Особенно это можно заметить в сфере прямых инвестиций. В нашей книге есть много примеров. В одном из них частная компания выкупила машиностроительное предприятие с 12 000 сотрудников. Инвесторы планировали улучшить доналоговую прибыль [прибыль до уплаты процентов, налогов, износа и начисленной амортизации] с 600 млн. до 1 млрд. $ США. Таким образом, увеличение составило бы 400 миллионов долларов. Когда они вновь выставили бы ее на продажу, ее цена немного возросла, и это тоже принесло им доход, но ядро – именно дельта в 400 миллионов долларов. Они разбили эту сумму на составные элементы, 60 млн. $ приходятся на закупки; 70 млн.$ приходятся на некоторые изменения в дистрибуции. Они выяснили, что эти 400 млн.$ создаются в 37 организационных позициях.
Это, кстати, не означает, что остальные 98 % не имеют значения. Они важны. Не нужно их игнорировать. Вы должны общаться и с ними. Но, ради Бога, уделите время 2 %, которые действительно влияют на результат.
Мы обнаружили, что эти 2 % обычно не входят в высший менеджмент. У многих компаний есть 100, 150 или 200 высших руководителей. Мы говорим не о них. Мы говорим о 2 % людей, многие из них завалены работой, и они создают наибольшую ценность.
С. Л.: Приведите пример.
Д.Б.: Один из примеров –начальник отдела закупок в этой машиностроительной компании,его работа очень важна. У него было 1,5 года стажа работы в должности. Они были солидным предприятием в Китае, но если сравнивать их отдел закупок и аналогичные подразделения у компаний мирового уровня – это день и ночь. Разница колоссальная. Большинство людей не думает о закупках как о чем-то первостепенно важном. В этом случае это было не так.
Другим примером является итальянский банк, в котором большую роль в создании ценностей играли региональные менеджеры, люди, контролирующие примерно 20 филиалов. Их производительность, как и круг решаемых вопросов поражают, от финансовых показателей до удовлетворенности клиентов и ставок по кредитам. Это также была одна из основных точек для определения будущих лидеров, поскольку это был уникальный случай, когда кто-то мог управлять целым рядом областей.
Поэтому в зависимости от отрасли, типа компании и ее положения в цикле развития, роли, создающие ценность, будут отличаться. Но в этих примерах мы обнаружили, что руководители на самом деле знают, кто эти люди, потому что они не хотят их потерять. Вы не хотите, чтобы ваши конкуренты переманили кого-то из этих людей.
С. Л.: Вы упомянули о роли технологии в создании этой дельты и способности показывать высокую производительность. Расскажите о них немного подробнее. Это потому, что у таких сотрудников есть доступ к большему количеству данных? Или потому, что сегодня гораздо легче запустить бизнес?
Д. Б.: Я думаю, частично причина в том, что высокопродуктивные сотрудники имеют гораздо большее влияние, чем раньше. Масштаб отдельной личности резко возрос. Один человек может работать со многими и многими клиентами или многими и многими сотрудниками в вашей организации или множеством потенциальных работников.
Вторая причина в том, что сегодня компании могут меняться быстрее. Скорость жизни постоянно возрастает, поэтому способность быстро адаптироваться и внедрять новые тренды очень важна.
С.Л.: Например, я управляю крупным нефтегазовым гигантом, занимаюсь многомиллиардные долгосрочными инвестициями и решаю, какую стратегию выбрать. Или я управляю автомобильной компанией, использующей что-то вроде производственной системы «Тойота», метод работы, который кажется весьма демократичным, по объективным причинам, потому что речь идет о постоянстве масштаба в условиях массового производства. Применима ли ко мне идея о2 % – подходит ли она для всех компаний?
Д. Б.: Я считаю, что да. Возьмем для примера добывающую отрасль. Вы заведуете гигантским проектом. Например, вы разрабатываете большой медный рудник в Чили. Вы погружаетесь в породу на 5000 метров. Вам просто необходимы выдающиеся люди, потому что издержки и капитальные вложения могут превышать 30 или даже 40 %. Рост временных затрат может отразиться на судьбе компании. Многие инвесторы опасаются таких масштабных проектов.
Вопрос в том, «Откуда мы знаем, что у нас есть правильный человек для реализации проекта? Откуда мы знаем, что у нас подходящая команда? Откуда мы знаем, что они учатся? И как мы понимаем, что мы развиваем сотрудников на этих позициях?»Я уверен, что только небольшая часть позиций создает основную ценность.
Гибкость компании важна для свободного развития таланта
С. Л.: Давайте перейдем к быстроте реакции компании, которая упоминается в книге как нечто важное для свободного развития таланта. Что мы имеем в виду, когда говорим о быстроте реакции?
Д. Б.: Быстрота реакции компании, гибкость – сейчас модные слова. Все говорят о гибкости. И, может быть, мы до конца не понимаем, что это значит. В книге мы пришли к выводу, что существует множество составляющих гибкости.
Первый – это скорость. Сейчас мир не стоит на месте, и вы должны быстрее перераспределять капитал и людей. Если вы посмотрите на стартапы, не на те, где 2-3 сотрудника, а от 50 до 100 человек, вы найдете много интересных вещей. Они пользуются не годичным планом, а восьминедельным циклом планирования. Сначала вы думаете: «что это вообще?» Это не то, чему меня учили в McKinsey. Существует годичный план, трехлетний план. Ну, может быть, существует восьминедельный план по размещению ресурсов.
Таким образом, часть гибкости – это скорость принятия решений, которая, по определению, означает, что вы должны стать менее иерархичными, поскольку это отнимает много времени. В иерархии решения проходят вверх и вниз по цепочке. И вы упускаете возможности.
Вторая характерная черта иерархии состоит в том, люди, которые, как предполагается, знают больше, находятся на самом верху. Я не верю, что это правда. Возможно, такого не было никогда. И сейчас это еще более далеко от реальности, чем когда-либо. Люди с нужной информацией находятся на более низких уровнях. Таким образом, децентрализация, позволяющая небольшим группам людей быстрее принимать решения, – это элемент гибкости.
Еще есть кросс-функциональный элемент: идея, что вам нужен целый ряд навыков, чтобы иметь возможность решить проблему или реализовать проект в организации. Независимо от того, создаете ли вы новую программу обслуживания клиентов или открываете новый бизнес в Азии или в другой части мира, вам нужнакросс-функциональная группа для совместной работы.
Когда вы объедините даже только эти элементы, вы получите основу гибкости – кросс-функциональные команды меньшего размера с правом принятия решений, которые могут приступать к работе над новой задачей каждые несколько недель.
В одном из примеров в нашей книге мы говорим о компании Haier, производителе бытовой техники. Она внедряет гибкость в различных областях деятельности компании.
С. Л.: Она в самом деле очень передовая?
Д. Б.: Несомненно. По правде говоря, она не является клиентом McKinsey. Если бы она была им, мы, скорее всего, сказали бы ей не делать то, что она сделала. Но внедрить деструктуризацию в компании численностью 80 000 человек – это невероятно. Производительность организации выросла в разы.
Толчком послужили слова Председателя: «У нас должно быть больше людей, которые взаимодействуют с клиентами и могут принимать решения,отвечающие ситуации». Это все было очень продуманно, процесс, который онивнедрили, позволил им получить стимулы для дальнейшей работы. Гибкость, опять же, была основным элементом этих изменений.
Через какое-то время они отметили значительный рост производительности. Это как нейтронная бомба. Нужно очень много мужества, чтобы решиться на такие перемены.
С.Л.: И я хотел спросить: как вы уже сказали, если взглянуть на стартап, даже среднего размера, он обладает большой скоростью реакции. Но как вы оцениваете гибкость давно работающих организаций?
Д. Б.: Эти принципы относительно новые, но все больше людей придерживаются их. ING, банк, расположенный в Амстердаме, является хорошим примером того, как удалось создать гибкую организацию, которой можно и гордиться.
И людям нравится работать в такой организации. Вы чувствуете большую ответственность. Вы чувствуете, что получаете больше прав на принятие решений. Вы быстро растете. Но вы должны внедрять новое обдуманно. Мы видим все больше и больше успешных примеров. В частности, Сбербанк России тоже использует этот подход.
Он не подразумевает замену старшего поколения молодежью; в нем люди, которым 52 года, учатся работать на другой скорости, с разбегу врываются в цифровые технологии, чтобы попытаться выяснить: «Каковы наши новые продукты? Какой уровень оказания услуг нам нужен? Как мы будем работать с людьми по-другому?»
С. Л.: Я думаю, справедливо сказать, что это новая практика, верно?
Д. Б.: Это так.
С.Л.: Если говорить о гибкости, как о концепции, «Манифест гибкой разработки программного обеспечения» разработан достаточно подробно. Но как применять эту философию и масштабировать ее на крупные компании? Это настоящий прогресс.
Д. Б.: Соглашусь.
С. Л.: Интересный момент, который вы упоминали ранее, как это влияет на роль HR?
Д. Б.: Мы считаем, что значимость HR необходимо повышать. Слишком часто им отводится второстепенная роль. «Как только вы со всем разобрались, тогда пойдем говорить с HR». Возвращаясь к концепции 3-х сил, HR является фундаментальным партнером. Это человеческий капитал. Может быть, нам нужно изменить название. У HR есть еще широкий круг задач, таких как административная работа и оплата труда. Честно говоря, я бы передал их финансовому директору. Это кадровая стратегия. Это распределение ресурсов.
С. Л.: Мне вспомнились ваши слова о совете директоров. Одна из причин, по которой они уклоняются от взаимодействия с талантами, состоит в том, что у них помимо этой есть еще полно задач.
Бедняги HR-ы и хотели бы больше включаться в стратегию, но у них слишком много других текущих вопросов. Как вы создаете пространство для их участия в стратегии?
Д. Б.: Это хороший способ осуществить переход от административной работы к стратегической. Нет сомнений в том, что и административные задачи очень важны. Но я думаю, что необходима кадровая стратегия. Это то, что будет управлять организациями в будущем. HR должен принимать в ней участие. И поэтому, опять же, совет директоров должен думать о ней.
Когда мы писали книгу, у нас было много споров. «Мы пишем эту книгу для HR? Или мы пишем книгу для генерального директора?» И мы сошлись на мнении, что мы пишем ее для руководителей. Руководители должны верить в эту идею и применять ее на практике. И тогда, они смогут нанять подходящего человека, который возглавит HR.
Есть много высококвалифицированных руководителей отдела персонала. Но некоторым не хватает навыков, ведь сама суть этой роли очень особенная. Это лидерство в бизнесе. Мы также считаем, что специалисты, работающие с людьми, должны поработать в HR.
С. Л.: Да, я считаю, что описанная в вашей книге идея о том, что каждый генеральный директор должен иметь опыт работы в отделе персонала, действительно стоящая.
Д. Б.: Мы видим, что многие руководители в прошлом занимали пост финансового директора. Это очень распространенная ситуация. И это понятно. Вы должны уметь вести переговоры с инвесторами. Вы должны разбираться в финансовых показателях, производительности и т. д.
Но вам также нужно уделять внимание людям, талантам. Это не просто. Нужна аналитика. Нужен подход к развитию лидеров. На мой взгляд, у нас их мало, хотя и есть отдельные примеры. Мэри Барра, до того как возглавить General Motors, работала вHR. Кроме того, посмотрите на такого человека, как Том Лайнбергер, глава компании Cummins. Недавно я беседовал с ним. Он 60 % своего времени уделяет лидерству. Это очень опытный человек, в его отрасли множество технологических инноваций. Он концентрируется на людях. Я подшучивал над ним. Я спросил: «Ну, и кто же управляет компанией?» Он ответил: «Люди, глупый вы человек». Я думаю, что вскоре мы увидим больше руководителей, которые имеют опыт работы в отделе персонала.
С. Л.: Наша беседа подошла к концу, спасибо вам, Доминик.
Д. Б.: Спасибо и вам.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: mckinsey.com