Из чего состоит отношение человека к компании, в которой он работает? Как повлиять на процесс формирования климата в коллективе?
Культура и климат
Корпоративная культура — это система ценностей, норм и шаблонов восприятия мира, которую мы разделяем. Другими словами — это характер сложившихся отношений между работниками компании. С этим понятием мы все знакомы. Но в Украине, в отличие от Европы и США, пока не особо популярно не менее важное понятие — климат в команде (рerformance climate). Посредством климата в команде работники чувствуют и «считывают» культуру компании-работодателя.
Существует пять «точек соприкосновения» человека к компании, через которые формируется performance climate:
1. Связь, идентификация с организацией. Человек может просто зарабатывать на жизнь — или видеть перспективы работы в компании и гордиться ею. В «своей компании» работник вряд ли спокойно будет тратить ресурсы или работать абы как, ведь это его результат, а не «отмазка», чтобы не уволили.
2. Процессы: как с работником общаются и как организована ежедневное взаимодействие работника с людьми и системами в компании. Или человек застрял, как в болоте, или у него есть перспективы обучения, продвижения по карьерной лестнице? Насколько просто или сложно подать заявку на корпоративное обучение или найти прошлогоднюю презентацию по актуальному клиенту?
3. Роль работника — не путать с должностью. К примеру, есть должность генерального директора, но его ролью может быть «няня», «играющий тренер», «визионер» или какая-то другая. В зависимости от этой роли и выстраивается взаимодействие между руководителями и подчиненными, и если видение ролей не совпадает, возникают конфузы. Например, когда руководитель-«няня» раздражается от чрезмерной инициативности работника, который считает руководителя «визионером», открытым к идеям.
4. Цели. Понимает ли работник свой вклад в выполнение бизнес-задач? Считает ли себя представителем организации всегда? Чувствует ли поддержку компании? Если да — то и работает с отдачей, ведь понимает, что его работа важна и нужна, что более восьми часов его жизни пять дней в неделю имеют значение. Цели не возникают сами по себе — их формируют лидеры. Следовательно, важно, чтобы работники были уверены в пути, которым управленцы ведут компании и их компетентности и человеческих качествах. Только тогда лидеры становятся ролевыми моделями.
5. Адаптивность — как организация и работники относятся к изменениям. Например, насколько оперативно и эффективно подстроилась компания к удаленной работе? Помогли ли мы работникам, привыкшим физически ходить на работу, эффективно организоваться в необычном переплетении дома и работы? Подумали ли об эмоциональной «разгрузке» и поддержке эмоционального контакта между командами?
Если в этих пяти точках у работника с компанией не возникает осложнений, недоразумений или конфликтов, то performance climate формируется продуктивный.
Почему топ-менеджеров не слышат?
Нередко топ-менеджеру кажется, что его/ее «не слышат» подчиненные, и часто это не проблема составления слов в предложение. Одна из причин такого «неслышания» — отсутствие обратной связи в культуре компании, поэтому у людей нет привычки предоставлять ее.
Также у работника и компании может существовать «разрыв» в одной или нескольких точках performance climate. Например, работник не чувствует связи с работодателем и считает, что компания — это место, где можно временно «перекантоваться», пока не найдется что-то лучше. Соответственно, работник не будет интересовать ничего, кроме минимального выполнения условий трудового договора.
Кое-где топ-менеджера «не слышат», когда работник находится в деструктивных отношениях с непосредственным руководителем или сталкивается с неэффективными процессами. Например, чтобы получить бюджет и полномочия на проект, нужно собрать 25 подписей разных людей, к каждому из которых запись — на несколько недель или месяцев вперед. Следовательно, у работника опускаются руки, и он понимает, что призыв руководства «предлагайте свои идеи» — это пустые слова.
Вообще работник формирует свое отношение к организации через непосредственного руководителя. Аналогия проста: чтобы электрический ток дошел до компьютера из розетки, нужен провод. Чтобы у работника сформировалась лояльность, вовлеченность и преданность организации, компании нужен лидер. Это всегда топ-менеджер, а чаще тот, кто непосредственно руководит работником. Поэтому если линейный руководитель — «токсичный» человек, то у его подчиненных, вероятно, будет деструктивное отношение к работодателю, низкая эффективность, компенсаторное поведение (от мелких краж до фейковых больничных). Более того, не только у деструктивного руководителя будет деструктивная команда, «токсичное» отношение передаваться и другим людям в компании. Они будут наблюдать деструктивное поведение с мыслями: «А что, так можно?». Такое отношение более «заразное», чем грипп, расползается компанией очень быстро и занимает годы на восстановление конструктивных отношений между работниками.
Почему работники скрывают проблемы?
Популярная причина: в компании существует культура наказаний, когда за ошибки, даже допущенные впервые, строго наказывают: отбирают определенные права или привилегии, штрафуют. В таких условиях работник боится потерять то, что имеет, и делает безопасный для себя, но неэффективный для компании выбор.
Дабы этого избежать, в компании (в частности, у руководителей) должно быть правильное понимание роли работников. Ведь работник — это не только эффективный исполнитель, это еще и информатор о том, что происходит «на передовой», и источник ценных инсайтов для улучшений и развития. Если руководитель понимает роль работника именно так, то будет напоминать об этом подчиненным и привлекать их к решению проблем. Не будет наказывать за ошибки, а просить сообщать о них, чтобы своевременно решать, а лучше — предупреждать серьезные проблемы. Тогда работники не бояться за свою безопасность в организации и будут соархитекторами ее развития.
Иногда бывает, что руководитель и команда конфликтуют из-за разных взглядов на решение проблем. Скажем, команда предлагает решение, руководитель его не принимает, но и альтернативы не предлагает, поэтому проблема «подвисает» и становится источником напряжения и конфликтов.
Как получить идеи от работников?
Чтобы люди делились мыслями, нужно создать для них три условия.
Во-первых, гарантировать безопасность выражения мнений — что слова работников не будут использованы против них. Если люди поделятся идеей, которая не понравится руководителю, их не сочтут нелепыми или некомпетентными, не оштрафуют, на их карьере не поставят крест.
Во-вторых, нужно задать определенную рамку — какие именно мысли вы ожидаете от работников. Потому что если руководитель предлагает подчиненным «подавать любые идеи», не стоит удивляться предложениям заменить стулья в конференц-зале, или дополнительно повысить премии вместо долгожданного просмотра продукта или услуги.
В-третьих, необходим прозрачный и публичный процесс рассмотрения и оценки представленных идей. Каждый будет считать свою идею лучшей, поэтому нужны критерии отбора. Также стоит определиться с вознаграждением, которое получат авторы избранных идей.
Как управленцам коммуницировать смыслы?
Важно понимать, что коммуникация в компании начинается гораздо раньше общения с работниками, с рекрутинга — общения с кандидатами. Если в нашей компании магистральные ценности практикуют только топ-менеджеры, а для охраны, рецепции и HR-отдела ценности — это нечто «из буклета», то коммуникации мы уже провалили, даже не начав.
Ценности должны ощущаться уже на этапе поиска сотрудников: они должны быть «зашиты» в описание вакансий, отработанные в ходе собеседования. Это нужно, чтобы в компанию не попадали люди с нецелевыми для нее установками и мировоззрением. Ведь меняться могут только профессиональные ценности (сервисность, клиентоориентированность), а жизненные ценности (порядочность, уважение) в течение жизни меняются максимум на 2%. Поэтому, если компания не практикует ценностного отбора и управления по ценностям, ее коммуникации с работниками обречены на провал, ведь существенная часть этих работников будут несовместимы с культурой работодателя.
А еще топ-менеджеры должны тратить на коммуникации с работниками по крайней мере 20% времени, а руководители низшего уровня — не менее 10%. И речь идет не о постановке задач или совещаниях, а о целевых контентных коммуникациях: о ценностях, об обратной связи о том, как дела у человека, как продвигается его развитие, какие есть вопросы или предложения, и пр. Это позволяет удерживать работника в ценностном информационном поле, давать ответы на его вопросы, понимать его проблемы и претензии. И, наконец, это формирует правильный климат в коллективе.
Автор: Марина Стародубская, управляющий партнер консалтинговой компании TLFRD и преподаватель kmbs
Источник: nv.ua