Вероятно, вы, как и большинство руководителей, затрудняетесь делать личные замечания на общем собрании: вы, наверное, привыкли хвалить публично, а критиковать с глазу на глаз. Вам кажется, что, если вы выскажете кому-то из сотрудников замечание в присутствии других членов коллектива, вы тем самым подставите его, вынудите уйти в глухую оборону, всем присутствующим станет неловко, отношения в команде испортятся. Именно из таких соображений управленцы сосредотачиваются на рисках откровенного разговора в коллективе, но забывают о рисках, которые сопутствуют критике с глазу на глаз.
Всегда важна правильная обстановка для разговора. Критика так или иначе скажется на отношениях в организации, общей работе и общем благополучии. Вот некоторые советы и пояснения, которые помогут разобраться, в каких случаях уместна критика на собрании, а когда — один на один.
Критикуйте на собрании, если:
- Действия кого-то из членов коллектива негативно сказываются на других коллегах.
- Критика исходит от коллег.
- Проблема касается всей команды.
Нужно, чтобы люди делали и получали замечания напрямую. Только те члены коллектива, которые располагают необходимой информацией, могут подкрепить критику и ответить на неизбежные вопросы о последствиях неконструктивного поведения. Например, если вы попробуете указать своей подчиненной Карле, что она плохо выполняет свою работу и тем самым подводит товарищей по отделу, вы не сумеете объяснить ей, что именно не устраивает ее коллег — на конкретные вопросы могут ответить только они.
Еще хуже выйдет, если, критикуя Карлу, вы откажетесь сообщить, кого именно не устраивает качество ее работы. Защищая политику конфиденциальности, вы не только помешаете получить столь нужные ей ответы, которые могли бы полностью изменить ее поведение, но и подрываете доверие между коллегами: выходит, сотрудники не готовы к прямому разговору друг с другом.
В любом случае придется привлекать коллег Карлы к решению сложной проблемы: даже если она признает, что работала не слишком хорошо, она будет хотя бы отчасти валить вину на других членов команды. Помните: команда — это система зависящих друг от друга людей, которые вместе стремятся к достижению общей цели. Решать проблемы командного масштаба при участии одного-двух членов коллектива — значит наживать себе новые проблемы.
Даже если вы сумеете разобраться с этим вопросом, ограничившись лишь разговором с Карлой, отношения в коллективе лучше уж точно не станут. И Карла, и те коллеги, кто приватно пожаловался на нее, будут осведомлены о такой ситуации, и доверие в группе пострадает.
Критикуйте с глазу на глаз, если:
- Эти проблемы не отражаются на других сотрудниках или же они не располагают дополнительной информацией.
- Вы хотите помочь этому человеку подготовиться к общему обсуждению или работаете с ним после того, как он выслушал критику своих коллег.
Если индивидуальная критика звучит на общем собрании, когда других членов коллектива ситуация никак не затрагивает и сказать им по этому поводу нечего, им кажется, что их время расходуется напрасно, а тот подчиненный, которому приходится эту критику выслушивать, чувствует, что его незаслуженно выставили на всеобщее обозрение, словно приговоренного к позорному столбу. И если негативные последствия поведения одного сотрудника сказываются не на всех, а только на одном из его коллег, то лучше предоставить им двоим поговорить наедине.
Имеет смысл помочь члену коллектива подготовиться к разговору на собрании. Наедине вы сможете объяснить ему, почему решили вынести проблему на общее обсуждение, и поможете ему подготовиться к принятию критики и к тому, чтобы высказать собственные замечания. Также полезно провести коучинг после собрания, выяснить вместе с этим человеком, что ему нужно желать, чтобы добиться желаемых перемен.
Выбор ситуации — с глазу на глаз или прилюдно — не должен определяться соображениями вашего удобства, приятно ли вам высказывать замечания на общей встрече, а каково будет вашему подчиненному выслушивать замечания. Не надо чересчур заботиться о собственном комфорте. Обязанность руководителя — будь то менеджер отдела или один из рядовых сотрудников — действовать эффективно, даже если это не слишком комфортно лично для вас.
В основе этого подхода лежит принцип, согласно которому члены коллектива должны сами делать замечания тем, с кем крепко связаны по работе. Это одна из основных обязанностей сотрудника наряду с непосредственным выполнением своей работы. Управленцы постоянно поощряют подчиненных работать в команде и отвечать за свои ошибки. Если вы возьмете всю критику на себя, вы лишите подчиненных возможности развивать этот существенный коллективный навык и в команде не установится взаимная ответственность, столь важная для функционирования любой организации.
Если вы считаете, что тот или иной вопрос следует обсудить сообща, но опасаетесь, что у коллектива не хватит для этого навыков, то тут вы не одиноки. Это общая проблема для многих руководителей по всему миру. Начните с разговора со своей командой: обсудите, какую ответственность члены коллектива несут друг перед другом — не только перед вами лично или перед высшим руководством. Если вы поделитесь с подчиненными такими ожиданиями, обсудите, как наладить совместное обсуждение, поможете развить те навыки, которые помогут им соответствовать ожиданиям — вы увидите, что проблемы начнут решаться быстрее, к вам реже будут обращаться с «неразрешимыми конфликтами» и команда сделается более дружной и продуктивной.
Роджер Шварц