Какую выбрать систему оценки персонала, чтобы сохранить носителей знаний и экспертизы, а также разобраться – все ли сотрудники заслуживают занимать ключевые позиции.
Любому бизнесу, который хочет развиваться или хотя бы не терять свои позиции, необходимо периодически анализировать состав команды с точки зрения ее потенциала и обновлять или выстраивать HR-стратегию таким образом, чтобы она соответствовала текущим корпоративным целям. Во время перемен и реорганизаций подобные проекты особенно актуальны, так как на первый план выходит задача удержать ключевые компетенции. В 2019 году с этим столкнулась компания Bercut: началась трансформация компании. Руководство взяло курс на повышение эффективности бизнеса, и остро встал вопрос сохранения существующей экспертизы, носителями которой являются ключевые специалисты, аккумулирующие в себе знания, опыт и авторитет.
Выбор подходов
Приступая к преобразованиям, менеджмент принял решение изучить текущую эффективность и потенциал сотрудников, чтобы понять, кому стоит уделить особое внимание. На этапе подготовки рабочая группа рассматривала несколько вариантов исследований. Так, классический подход, связанный с оценкой деятельности – Performance Review – не соответствовал задачам проекта, так как он позволяет выявить только процент выполненных работником задач.
Система тестирования, которая считается надежной и валидной, также признана неподходящей из-за усредненности результатов и погрешности. Это некритично для больших компаний, но Bercut – не настолько крупная организация, и в приоритете был индивидуальный подход.
Было важно сформировать не только количественную, но и качественную оценку деятельности сотрудника, поэтому инструментом проведения исследования стал People Review. Хотя этот подход обладает определенными нюансами – в частности, при его применении сложно полностью избежать субъективности со стороны менеджеров – но с его помощью можно решить поставленные в рамках проекта задачи.
Кто есть кто
Изначально для оценки работников были сформированы общие критерии, единые для всех. Однако в процессе исследования рабочая группа пришла к выводу, что необходимо принимать во внимание специальности, функциональные роли и прочие факторы. Изучались не только технические знания и компетенции сотрудников, но и Soft skills.
Исследование было разносторонним и комплексным: учитывались личностные качества, продуктивность, занимаемая должность. Чтобы избежать предвзятости со стороны менеджеров, эффективность подчиненных анализировали в ретроспективе одного года. При этом рассматривались конкретные примеры и кейсы, отражающие инициативность, мотивированность и демонстрирующие успехи и достижения. Это позволило сформировать максимально объективное представление о сотрудниках.
Анализ ситуации и построение стратегии
Используя People Review, мы определили, кто из текущих сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы занимать ключевые позиции, и разработали подход к развитию HiPo (high potential – высокопотенциальных) коллег и экспертов.
Результаты People Review показали, что в компании сложилась достаточно нетипичная ситуация. Больше четверти сотрудников (27%) можно отнести к категории «гуру», «экспертов», «высокопотенциальных сотрудников» и «эффективных руководителей». Это говорит о мощном общем потенциале штата. Многие давно работают в компании, накопили значительную экспертизу и обладают большой профессиональной зрелостью. Также выявилось, что 3% сотрудников, обладая средним потенциалом, в то же время занимают ключевые позиции – подобные ситуации несут в себе риски для бизнеса.
Полученная аналитика позволила сформулировать тактику по удержанию ключевых специалистов и развитию потенциала сотрудников, которые занимают ключевые позиции, но не раскрыли свой потенциал до этого момента.
По итогам исследования была составлена цветовая карта персонала.
Так, специалисты с невысоким потенциалом, занимающие ключевые позиции, были отнесены к красной категории. Для таких сотрудников были созданы программы развития, которые помогли определить, смогут ли эти специалисты в дальнейшем попасть в зеленую категорию.
На данном этапе Bercut ставил перед собой задачу повысить узнаваемость компании и одновременно взрастить экспертов, которые будут активно делиться своими знаниями с коллегами и отраслью, поэтому в систему оценки сотрудников был внесен критерий «Участие во внешних и внутренних тематических мероприятиях» как обязательный параметр.
Некоторым сотрудникам компании выступление в роли спикера и публичные презентации даются не без труда. Поэтому с этим критерием оценки возникли вопросы: если сотрудник показывает высокий потенциал и эффективность по всем остальным параметрам, кроме «Участия…», значит ли это, что его нельзя отнести к категории «гуру» или «эксперт»? Это был важный шаг в демонстрации ориентира, к чему стремиться. Но для оценки было принято решение учитывать кейсы по передаче знаний только внутри компании. Участие во внешних митапах и конференциях учли как дополнительный положительный фактор, но необязательный.
Высокопотенциальные сотрудники, в том числе уже занимающие соответствующие их компетенциям позиции – та самая зеленая категория – также были обеспечены индивидуальными планами развития. Эти программы были нацелены на повышение квалификации специалистов, их профессиональный и карьерный рост. Кроме того, предусматривалось материальное поощрение.
Подведение итогов
Оценить эффективность выбранной стратегии можно через снижение текучки ключевых сотрудников. В 2019 году она составляла 6%, после проведенных мероприятий сократилась вдвое. За период после проведения исследования компанию покинул всего один специалист, который предпочел развиваться в ином направлении, не являющемся ключевым для нашей компании.
У выбранного нами пути были и слабые стороны. В частности, рабочая группа столкнулась с тем, что большинство HiPo-сотрудников, которым предоставили возможность пройти дополнительное обучение за счет компании, не выразили готовность воспользоваться этим предложением. Гипотезу о том, что это может быть связано со спецификой IT-сферы, в которой специалисты вынуждены развиваться в профессиональном плане регулярно и самостоятельно, еще предстоит проверить. На основе полученных выводов стратегия будет скорректирована.
В дальнейшем планируется проводить People Review на ежегодной основе. В процессе каждого исследования сотрудников, имеющих статус «экспертов» и «гуру», будут анализировать на предмет соответствия этому «званию». Таким образом, статус должен будет регулярно подтверждаться через конкретные кейсы: обучение других сотрудников, участие во внешних профессиональных мероприятиях, новые идеи или иные инициативы.
People Review помог структурировать состав сотрудников и выявить потенциально проблемные ситуации. В результате компания смогла выявить зоны роста, составить четкие профили анализа по каждой позиции, рационально составить индивидуальные планы развития, организовать необходимые обучающие мероприятия и повысить мотивацию.
Проведенная работа не является финальным вариантом или готовым шаблоном, который компания планирует использовать в течение нескольких лет в неизменном виде. В каждом последующем исследовании будут учитываться ошибки и недочеты прошлых лет, и таким образом HR-стратегия будет постоянно оперативно корректироваться, чтобы обеспечить максимальное соответствие бизнес-целям компании.
Автор: Виктория Китаева, Директор по персоналу Bercut, Санкт-Петербург
Источник: e-xecutive.ru