Прорывные инновации не рождаются в рамках жестких корпоративных правил, дедлайнов и KPI. Чтобы развить творческое мышление сотрудников, руководитель должен стать фасилитатором.
У человеческого мозга два полушария. Каждое полушарие отвечает за определенный тип мышления. В бытовой жизни у людей чаще активно левое полушарие – строгий математик-аналитик, который оперирует логикой. Без левого полушария было бы невозможно понять стоимость товара в магазине, запомнить свою дату рождения, рассчитать время на сборы в аэропорт и решить алгоритмическое уравнение.
Правое полушарие — эмоциональный художник с образным и интуитивным мышлением. Правое полушарие отвечает за способность мечтать и придумывать новаторские решения и крайне чувствительно к атмосфере. Оно активизируется, только когда человек ощущает полную свободу, безопасность и доверие. Именно поэтому управление сотрудниками, которые разрабатывают инновации, требует особого подхода.
Роль дизайн-мышления в современном бизнесе
Прежде, в индустриальном мире, стратегию развития компании разрабатывал и спускал на исполнение вниз топ-менеджмент. Сейчас топ-менеджмент в растерянности. Старые приемы в новом, креативном и цифровом мире уже не работают. Рынок непредсказуем, стартапы стремительно развиваются и наступают на пятки. Мировые лидеры Nokia и Kodak сначала не придали значения переменам на рынке, потом не успели на них отреагировать и отправились на кладбище. Если компания сама не сделает следующий шаг в развитии своей отрасли, это сделает кто-то другой. Поэтому руководству остается одно – направить компанию в русло инноваций.
В связи с этим дизайн-мышление набирает все большую популярность. Компании по всему миру внедряют методику, обучают сотрудников, набирают в штат дизайн-мыслителей и исследователей.
Исследователи из школы d.school Хассо Платтнера, расположенной в Потсдаме, выяснили, что компании применяют дизайн-мышление для следующих задач:
- Разработка стратегии компании.
- Разработка новых продуктов, сервисов и бизнес-моделей.
- Улучшение сервиса и клиентского опыта.
- Улучшение внутренней организации, структуры, бизнес-процессов, культуры и рабочего пространства.
- Разработка маркетинговых кампаний.
- Обучение сотрудников методике и инструментам.
Уже в каждой крупной корпорации есть отделы или евангелисты, которые применяют эту методику. Компании, внедрившие дизайн-мышление, считаются продвинутыми и престижными. Они особенно привлекательны для молодых сотрудников, которые хотят реализовать свой творческий потенциал.
Два типа применения дизайн-мышления
Сотрудники компаний чаще работают над операционными задачами. Например, обзванивают поставщиков, составляют сметы и отчеты, анализируют данные. Во время решения таких задач работает левое полушарие, которое отвечает за логику, а правое остается пассивным.
Александр Остервальдер, автор книги про построение бизнес-модели, утверждает, что внедрение культуры проб и ошибок в налаженный и доходный операционный бизнес-процесс крайне убыточно. Эксперименты ведут к сбоям в работе, потере клиентов и денег. Здесь достаточно отдельных дизайн-мышленческих инструментов для точечных улучшений. Выполнение операционных задач контролирует классическая система управления.
Но в отличие от операционных задач, разработка инноваций задействует творческое, правое полушарие. Революционное решение невозможно найти без глубокой и всесторонней проработки темы, полноценного процесса дизайн-мышления и даже итераций. И эксперименты не должны стоить больших денежных и временных затрат.
Специально для творческих экспериментов компании организуют отделы и лаборатории. Лаборатории привлекают к разработке инноваций других сотрудников компании и экспертов. Результат творческого процесса непредсказуем: гипотеза может оказаться неверной, идеи слабыми, прототип нерабочим. Но в дизайн-мышлении любой результат — хороший, сотрудникам дается возможность ошибаться безболезненно. Поэтому для управления инновациями не подходит метод кнута за неудачу и пряника за хорошую работу. В условиях классической системы организации и жестких корпоративных правил, дедлайнов и KPI революционное решение родиться не может.
От стратегии управления к стратегии направления
Тем не менее, эффективное управление командами разработчиков инноваций возможно. Помогут инструменты фасилитации.
Фасилитация — профессиональная организация рабочего процесса и коммуникации группы людей. Фасилитатор работает внутри команды и с помощью специальных инструментов помогает участникам прийти к эффективному решению через процесс дизайн-мышления (или другой методики). Фасилитация подходит руководителям отделов инноваций, продакт-менеджерам, СЕО стартапов и консультантам.
Руководитель-фасилитатор не управляет, но направляет. Он «направленец», лидер без лидерства. Он создает атмосферу, помогает команде сфокусироваться на правильной задаче и дойти до результата. Он разжигает огонь творческой энергии и поддерживает его в процессе работы.
Руководителя-фасилитатора можно сравнить с дирижером оркестра. Сможет ли оркестр из профессиональных музыкантов сыграть концерт без дирижера? Конечно, сможет. Сможет ли оркестр сыграть так, чтобы зрители ушли с концерта счастливыми от пережитых в зале чувств? Вряд ли. Общий результат во многом зависит от дирижера. С одним дирижером оркестр играет на среднем уровне, с другим тот же оркестр играет так, что у слушателей выступают на глазах слезы восторга. Точно так же от фасилитаторских навыков руководителя зависит успех решения, к которому команда дизайн-мыслителей придет в конце творческого процесса.
Задачи и инструменты руководителя-фасилитатора
1. Помочь включить творческое мышление. Поскольку сотрудники в повседневности заняты операционными и рутинными задачами, для работы по процессу им требуется переключиться с логического мышления на творческое. Каждый участник команды должен обратиться к своему внутреннему ребенку, стать открытым новому, слушать и слышать, задавать вопросы, рефлексировать, видеть детали и картинку в целом, мыслить не только абстрактно, но и погружаться вглубь темы.
Кроме того, сотрудничеству участников иногда мешают иерархия, межличностные конфликты и конкуренция, процветающие в культуре компании.
Как руководитель-фасилитатор вы за короткое время можете переключить участников на правое полушарие, активировать их творческое мышление, помочь раскрыться, довериться друг другу и слиться в единый организм — команду. Специальные инструменты помогают снять маски и стать самими собой. Один из них называется Check in. Перед началом работы попросите участников команды рассказать, кто они есть, какой у них опыт в багаже, и каких целей они хотят достичь в проекте. По завершении сессии или работы над проектом примените инструмент Check out. Пусть каждый поделится оценкой совместной работы, получилось ли достигнуть цели, и какие изменения нужно сделать на будущее.
Другой способ – создание среды. Развесьте в пространстве плакаты с правилами дизайн-мышления. Пусть сообщения на плакатах создают атмосферу, в которой у участников поменяется ощущение себя и команды. Сообщения могут быть следующими: «Не критикуй, а предлагай», «Говорит только один человек, остальные слушают», «Не бойся ошибиться», «Учись на ошибках». Должна получиться среда, побуждающая забыть об эго, стать свободным, обратиться к своим человеческим качествам, внутренним ресурсам, знаниям, возможностям и открыться коллегам.
Также можно дать десятиминутные упражнения, настраивающие на работу. Например, чтобы настроить участников на прототипирование, раздайте материалы, и пусть каждый соберет свою модель понятия «командная работа». Затем участники должны представить коллегам свои модели и объяснить заложенный в них смысл. Упражнение настраивает на работу руками и приоткрывает внутренний мир участников.
2. Помочь думать сообща. Разработка инноваций по процессу дизайн-мышления – командная работа. Когда сотрудникам не удается переключаться между этапами синхронно, они оказываются в разных режимах работы. К примеру, один участник может фонтанировать решениями в режиме генерации идей, другой в режиме критика отсекать придуманное. Так в команде рождается напряжение.
Вы можете помочь участникам находиться в одном режиме и синхронно переключаться между этапами. Примените инструмент типа шляп де Боно. Когда участники совершают переход на новый этап процесса, скажите, чтобы они надели воображаемые шляпы. Шляпу Исследователя все надевают, когда идут в поля наблюдать и общаться с респондентами. Когда нужно найти потребности клиентов, надевают шляпу Шерлока Холмса. Когда пора генерировать идеи, шляпу Креативщика. Когда строить прототипы и тестировать — шляпу Экспериментатора.
Шляпы настраивают участников на одну волну, помогают двигаться в едином направлении и переходить с этапа на этап синхронно, всем вместе.
3. Помочь команде не сбиться с курса. Когда участники погружены в изобретение еще несуществующего решения, велик риск потеряться в процессе. Чтобы участники не потерялись, подготовьте дорожную карту по этапам дизайн-мышления. Пусть карта будет с подробным описанием каждого этапа. У участников возникнет меньше вопросов и сомнений, когда каждый будет понимать, где находится команда, и что делать дальше.
Задавайте наводящие вопросы. Например, «Что мы уже знаем о теме проекта, а что не знаем?», «У кого надо взять интервью?», «Что нужно узнать у респондентов?», «Какие вопросы будем задавать?», «Какие истории респондентов запомнились?», «Какое неожиданное открытие вы сделали, работая в полях?». Наводящие вопросы помогают команде сфокусироваться на главном и выйти из тупика.
4. Помочь участникам говорить друг с другом на одном языке. Каждый участник команды мыслит, исходя из своего опыта и убеждений. Бизнес-люди часто мыслят на абстрактном уровне. Дизайнеры, наоборот, сфокусированы на деталях, им сложно мыслить системно. Айтишники мыслят кодом и алгоритмами и редко задумываются о контексте. И в команде участники разговаривают на разных языках. Вы можете помочь им почувствовать эмоции собеседника и понять, почему другой видит ситуацию иначе.
На помощь придут визуализация и рисование или готовые библиотеки для прототипирования. Lego Serious Play предлагает конструктор TangibleToolbox For Prototyping — библиотеки готовых скетчей. Скетчи и фигурки из обеих библиотек напоминают кукольный театр. Попросите сотрудников собрать из них сценки. Сценки помогают со стороны увидеть ситуацию, в которую попал клиент, и добраться до глубинных знаний и потребностей. Участник может смоделировать юзкейс, бизнес-модель, проблему, процесс, сториборд, путь пользователя, маркетинговую кампанию, затем разъяснить мысль коллегам и получить обратную связь.
Истории о фасилитации
История первая. Сотрудники компании-производителя промышленных агрегатов решали задачу, как качественно консультировать мастеров во время починки кондиционеров. Участники команды предполагали, что производитель может консультировать мастеров через технологии виртуальной реальности. Однако во время полевых исследований мастера-респонденты рассказали, что схемы и документы по починке берут с собой, и что проблема эта надуманная. Команда растерялась и не знала, что делать дальше. Тогда фасилитатор предложил всем участникам надеть шляпу Шерлока Холмса, найти, проанализировать инсайты и составить карту потребностей. Шляпа помогла участникам увидеть другие проблемы мастеров: например, разрозненные источники данных и отсутствие истории починок. Команда переформулировала задачу и пришла к идее объединить данные от производителя и мастеров в общем облаке. Решение внедрили в стратегию развития компании.
История вторая. В составе команды оказался сотрудник, который сомневался в методике дизайн-мышления и эффективности инструментов фасилитации. Общение с ним у участников вызывало дискомфорт. Фасилитатор показал ему общую карту процесса и разъяснил суть инструментов, смысл текущего этапа и связь с предыдущим и следующим. Тогда у сотрудника сложилась общая картинка, он активнее включился в работу и уже сам разъяснял коллегам процесс по карте.
История третья. Команда занималась реструктуризацией компании. На этапе исследований участники застряли в обсуждении. Они стали опираться на свой опыт, догадки и предположения. С помощью направляющих вопросов фасилитатор прекратил пустую дискуссию и вернул команду к исследованиям и изучению разных точек зрения. Участники сконцентрировались на сборе информации из разных подразделений компании. В конце проекта они представили модель реструктуризации, которая учитывала интересы всех подразделений и сильно отличалась от первоначальной версии. Руководители компании остались довольны, сейчас решение воплощается в жизнь.
Форматы фасилитации
Оптимальный состав команды, с которой работает фасилитатор, три-пять человек. Следить за динамикой более многолюдной группы сложно, и продуктивность команды падает. Фасилитацию применяют как на камерных рабочих сессиях по разработке продукта, так и на больших мероприятиях, где собирается много команд.
Например, корпорации организуют внутренние конференции для разработки стратегии развития, на которые собирают сотрудников из разных подразделений. На конференциях представители отдела инноваций сначала знакомят сотрудников с трендами, результатами дизайн-исследований, перспективными стартапами, затем делят на команды и выдают каждой команде задачу. Команды в сопровождении фасилитаторов общаются с клиентами, находят потребности, генерируют идеи, разрабатывают прототипы, тут же тестируют их и улучшают. В конце конференции делают презентацию решения перед руководством. Отдел инноваций собирает идеи, инсайты, потребности, найденные сотрудниками. Перспективные проекты включают в стратегию развития компании.
Вовлечение сотрудников в разработку стратегии развития поднимает командный дух и лояльность к компании. Сотрудники чувствуют, что их мнение слышат. Когда внедряется новшество, которое разработали сотрудники, оно всегда находит большую поддержку в коллективе, чем если бы его спустило руководство.
В небольших стартапах и компаниях роль «направленца» обычно берет на себя СЕО, руководитель или менеджер проектов. Крупные корпорации заводят штатных фасилитаторов. Штатные фасилитаторы проводят сессии для сотрудников, организуют дизайн-исследования и работу над инновационными проектами полного и неполного цикла. Они организуют и проводят воркшопы по редизайну рабочего пространства, инфраструктуры, культуры компании. У штатных фасилитаторов есть готовые пакеты под мероприятия типа инноджема и хакатона. Они могут подготовить специальный воркшоп под задачу компании.
Бонусы дизайн-мышления
Все больше компаний выбирают путь инноваций по методике дизайн-мышления. Команды сотрудников идут по творческому процессу и решают задачи компании. Для решения задач им требуется атмосфера свободы, доверия и возможность безболезненно ошибаться. Поэтому чтобы возглавлять команды, руководителю вместо классической стратегии управления нужно применить инструменты фасилитации.
По результатам исследования потсдамской школы d.school, применяя дизайн-мышление, компания автоматически получает дополнительные бонусы:
- Повышается престиж работодателя.
- Встречи сотрудников становятся продуктивнее.
- Сотрудники чаще придумывают прорывные решения.
- Укрепляются социальные связи между сотрудниками.
- Сотрудники активнее обмениваются друг с другом опытом и знаниями.
- Увеличивается творческий потенциал сотрудников.
- Сотрудники чаще встречаются с клиентами и устанавливают с ними эмоциональные связи.
- Сотрудники становятся более заинтересованными и вовлеченными в дела компании.
- Коллектив становится более сплоченным.
- Повышается мотивация сотрудников.
Фасилитация помогает строить процесс дизайн-мышления правильно, качественно и получать наиболее эффективный результат. Она позволяет руководителю держать руку на пульсе, а сотрудникам — чувствовать себя свободными и не бояться ошибиться. Когда прорывные инновации разрабатываются внутри компании, у руководства нет нужды обращаться к консультантам. И устоявшуюся организацию не ломают навязанные внешними людьми перемены. Новшества, разработанные своими силами, не вызывают сопротивления у коллектива, и компания получает гармоничное, эволюционное развитие.
Источник: e-xecutive.ru
БОЛЬШЕ О ФАСИЛИТАЦИИ НА ФОРУМЕ ФАСИЛИТАТОРОВ В МИНСКЕ
