Какой руководитель не мечтает об идеальной компании – с правильно выстроенной структурой, квалифицированным персоналом, эффективной системой мотивации, отлаженными бизнес-процессами и, наконец, отличной бизнес-стратегией? И некоторым даже удается, приложив массу усилий, такую компанию создать. Но, как правило, очень скоро что-то начинает меняться, и эта цельная, красивая картинка рассыпается на части, которые начинают конфликтовать друг с другом. Суть всех проблем компаний – дезинтеграция, неспособность вновь собирать эти части в единое целое. Как приобрести способность интегрироваться вновь и вновь, пользуясь методологией Ицхака Адизеса? Об этом рассказала партнер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», управляющий компании «Адизес Менеджмент Консалтинг» (Беларусь) Ирина СОТНИКОВА на очередной встрече Клуба выпускников программы Business MaximuM (mini-MBA) Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».
Приводим выдержки из ее выступления:
– Для начала скажу, что Институт Адизеса работает сегодня в 78 странах мира, при этом последние 3-4 года эта методология пользуется постоянно растущим спросом на постсоветском пространстве. Достаточно большое количество компаний во всем мире внедряют предложенные подходы и отмечают существенные изменения. За счет чего? В чем основная «фишка», основная особенность методологии?
На самом деле все проблемы компаний системны. Очень многие из них (я бы сказала, практически все) лежат в одной плоскости: реакции на изменения, которые случаются в организации, в результате которых происходит дезинтеграция. Причем речь идет о дезинтеграции всего и со всем – интересов людей, включая руководителей компании, процессов, структурных подразделений, самой структуры, системы вознаграждения, системы полномочий. Чем крупнее компания, чем быстрее она растет и развивается, тем больше дезинтеграционных процессов в ней происходит. И если мы посмотрим на любую конкретную проблему, то поймем, что причина ее возникновения следующая: что-то перестало быть целым, что-то развалилось на части. То есть начались какие-то дезинтеграционные процессы. В конечном итоге компания становится дезинтегрированной с самим рынком.
Что такое кризис и вообще все сложные экономические явления? По сути дела, все они обусловлены тем, что внешние изменения происходят быстрее, чем обычно. Сами эти изменения существенны, поэтому компания редко может себе позволить их проигнорировать. Соответственно, если компания дезинтегрирована изнутри, у нее остается достаточно мало свободной энергии для того, чтобы интегрировать себя с внешней средой. Мы говорим о том, что компания теряет гибкость, она становится неспособной внедрять изменения, управлять проектами, повышать вовлеченность персонала и т.д. По большому счету, компания мало что способна делать в такой ситуации, и это происходит по одной простой причине – произошла дезинтеграция целого. Это целое, согласно методологии Адизеса, состоит из 4 основных блоков. Первый блок – это собственно люди. Второй – процессы, причем не только бизнес-процессы, но и процессы принятия решений. Третья часть – это структура, в которую входят распределение обязанностей и полномочий, а также система вознаграждения. И четвертый, очень важный, блок, о котором мы часто не то чтобы забываем, но скромно считаем, что это некая высокая материя – я имею в виду миссию, т.е. то, для чего вообще существует наш бизнес. Потому что сотрудники хотят работать в компании, которая приносит пользу рынку, которая нужна кому-то еще, кроме собственника, получающего дивиденды. Любая дезинтеграция как внутри этих блоков, так и между ними существенно ослабляет способность компании адекватно интегрироваться с внешней средой, с рынком.
Да, мы говорим о том, что люди боятся изменений. И это действительно так. А почему? Да потому что они чувствуют, что в ходе этих изменений что-то будет дезинтегрировано, а обратно вряд ли соберется. У многих, к сожалению, есть такой «успешный» опыт изменений в наших компаниях. Чаще всего мы какие-то процессы разрываем, что-то в своей организации улучшаем, но с остальными частями состыковать забываем. И чем дольше живет компания, тем такого опыта больше. Второй момент, имеющий значение, – размер организации. И еще один – скорость роста и развития. Здесь может возникнуть мысль: а давайте ничего не будем менять!
Но мы же знаем, что так не бывает. Мы можем на какой-то момент идеально выстроить свои бизнес-процессы, подобрать идеальных людей, разработать для них идеальную систему вознаграждения. Мы вообще все можем сделать идеально – и стратегию, и структуру. Вопрос в том, что очень быстро произойдет какое-то изменение, и все опять станет дезинтегрированным.
Какой отсюда выход? Как компании оставаться успешной не только прямо сейчас, когда мы все красиво и гармонично выстроили, потратив уйму ресурсов? Как сделать так, чтобы компания и дальше оставалась успешной и развивалась? Выход только один: компания должна научиться постоянно интегрироваться. Этот навык компании необходимо иметь на таком уровне, как, например, умение грамотного человека писать. Дезинтегрировались – интегрировались, и далее по цепочке. Как компания может получить этот навык?
Адизес предлагает 11 этапов трансформации организации, в ходе которых компания получает этот устойчивый навык. Когда компания в первый раз идет по этой программе трансформации, это довольно непривычно, порой трудно, и на это требуется обычно 1-2 года. Но когда компания снова делает эти же шаги, то с каждым разом все происходит быстрее и результативнее. И если вначале поддержку оказывают профессиональные внешние консультанты Адизеса, то дальше компания становится все более самостоятельной, запускаются необходимые структурные элементы, обеспечивающие постоянную поддержку процессов изменений и интеграции, и все технологии передаются внутренним сотрудникам компании. Если я скажу, что компания в состоянии в течение одного года пересмотреть структуру, систему вознаграждения, финансовые потоки, систему управленческого учета, стратегию, персонал, при этом без конфликтов и глобальных потрясений, в обычном рабочем режиме, то вы скажете, что так не бывает. А если добавлю, что в этой компании работает несколько тысяч человек? Точно не поверите!.. Но это работает. И такие примеры существуют.
Коротко остановлюсь на этих 11 этапах.
Первый этап – синергетическая диагностика, суть которой – собрать всех топ-менеджеров и ключевых специалистов, чтобы обсудить основные проблемы, существующие в организации. Люди выводят причинно-следственные связи, разбираются с этими проблемами и самое важное – принимают их. Знаете, что происходит? Проблема перестает быть «его/ее/их», она становится «нашей». Это очень важный психологический переход. И второй важный переход – у людей появляется мощный запал энергии для того, чтобы эти проблемы решать. Мы часто сталкиваемся с тем, что изменения внедряются с большим трудом, «со скрипом». Это очень важно для людей – иметь энергию и понимать, зачем им нужно прикладывать дополнительные усилия, потому что обычных обязанностей с них никто не снимает. Многие проблемы при внедрении возникают именно потому, что до начала реализации мы чаще всего ничего не прорабатываем. Мы быстро приступаем к внедрению решений, не потратив достаточно времени, чтобы их проработать, заинтересовать всех участников.
Второй этап. У нас есть перечень проблем, определены приоритеты, намечен план действий. На этом этапе мы начинаем создавать команды из руководителей подразделений, и это уже обучение интеграции, потому что мы собираем в одну команду людей, которые не работают в обычном режиме вместе – например, бухгалтера и начальника производства, продавца и конструктора. Это люди, которые, так или иначе, заинтересованы в том, чтобы конкретная проблема была решена, имеют ресурсы для ее решения, и они начинают работать по определенной технологии. Таких команд запускается сразу несколько – столько, сколько компания может себе позволить с учетом рабочего времени и вовлеченности людей в эти процессы. Что происходит в течение ближайшего полугода? При помощи этих команд в компании решается большое количество проблем, которые существовали не один год. При этом люди заодно принимают проблемы друг друга – они начинают понимать, что кто-то из коллег блокировал то или иное решение не потому, что он такой нехороший, а по определенным, вполне адекватным, причинам.
Третий этап происходит практически параллельно со вторым. В то время как команды работают над разными задачами, кто-то должен их координировать, расставлять приоритеты, принимать результаты, контролировать. Создается специальный орган управления. Это не исполнительное управление, к которому мы привыкли, – контролировать и наказывать, хотя Адизес не отменяет диктата на этапе внедрения. Но Адизес говорит о том, что на этапе выработки решений должна быть демократия. И созданный орган отвечает за развитие, он так и называется – комитет по организационному развитию. Он координирует работу, принимает решения, кто в каких командах работает, сколько времени им дается на решение тех или иных проблем. Ежемесячно каждый руководитель команды отчитывается на этом совете о том, как далеко команда продвинулась в решении поставленных задач. Все это позволяет компании в течение 6-8 месяцев решить достаточно серьезное количество проблем, которые уже остро дают о себе знать. На этом этапе не предлагается погружаться очень глубоко – например, изменять систему мотивации, реструктурировать компанию и т.д. У команды должен появиться опыт совместной деятельности с положительным результатом, что, в свою очередь, повышает уровень взаимного уважения и доверия внутри коллектива. Когда этот уровень взаимного уважения и доверия вырастает, у компании появляется ресурс, с помощью которого можно осуществлять более серьезные и болезненные изменения.
На четвертом этапе, прежде чем говорить об изменениях структуры, необходимо сделать небольшой взгляд в будущее, понять, кем мы хотим быть, что делать. Это не стратегия в обычном понимании, это скорее видение с элементами стратегии. Этого достаточно, чтобы перейти к разговору о структуре.
И здесь, на пятом этапе, основной посыл следующий: если мы хотим, чтобы стратегия реализовывалась, нужно вначале выстроить войска таким образом, чтобы они были способны двигаться в заданном направлении. Поэтому структура первична. На изменение структуры может уйти время. Соответственно, мы разрабатываем структуру, руководствуясь видением, – распределяем функции, полномочия и т.д.
Шестой этап – это подготовка потоков информации: изменение финансовой структуры, структуры учета. Мы должны под нашу новую структуру изменить систему движения информации, чтобы руководители новых структурных подразделений были в состоянии отвечать за тот результат, который мы хотим от них получить.
Следующие несколько этапов, по сути, нацелены на улучшение имеющихся результатов. Это, в частности, растяжка компании – в этот момент компания похожа на мокрое полотенце, из которого выкручивают все лишнее. Именно здесь организация достигает очень высоких результатов, потому что выходит на пик своей эффективности. Плюс на одном из этапов происходит каскадирование всех изменений с верхнего уровня на нижние, на дочерние подразделения.
И, наконец, 11-й этап – это существенное изменение системы вознаграждения всех ключевых специалистов. На этом этапе мы действительно имеем возможность создать такую систему вознаграждения, которая учтет все интересы, сбалансирует те моменты, которые в ходе всего процесса могли нарушиться. Главное – люди с самого начала должны знать, что это произойдет.
И вот, когда все 11 этапов пройдены, наступает следующий год – и все начинается сначала. В результате через несколько лет компания становится очень тренированной в части изменений. Лучше «застрелиться», чем попытаться произвести одно глобальное изменение 1 раз в 20 лет. Но если компания меняется постоянно, если изменения являются нормой ее жизни, она готова к абсолютно любому изменению во внешней среде и может очень быстро с ней интегрироваться. По сути, она готова к любому кризису.
Институт Адизеса (Adizes Institute, USA) – это международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших консалтинговых компаний мира по рейтингу Leadership Excellence.
Осуществляемые Институтом Адизеса программы организационных изменений основаны на методологии, разработанной профессором Ицхаком Адизесом (Ichak Adizes) и на протяжении 40 лет успешно применяющейся для трансформации организаций по всему миру.
Доктор Адизес является ведущим мировым экспертом в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 15 университетах, является членом Международной Академии Менеджмента. Доктор Адизес написал более десятка книг по менеджменту, переведенных на 31 язык мира, включая русский. Его работа «Управление жизненным циклом корпорации» признана одной из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия.
Источник: Журнал "Генеральный директор"
Компания: Бизнес-школа «Здесь и Сейчас»
Тренер: Сотникова Ирина