Гайд по h2h-коммуникациям

Привет, на связи Юля Максина, True Education. Мы запускаем увлекательные диджитал-курсы для больших компаний, таких как Ростелеком, МТС, VK, М.Видео-Эльдорадо и другие.

Я обожаю тему коммуникаций! «Коммуникации — это лубрикант жизни» — когда-то давно я прочитала эту фразу в одной книге, с тех пор каждый день убеждаюсь, насколько она правдива. Что бы вы ни делали, всё сводится к коммуникациям. В бизнесе за каждой компанией, некоммерческой или государственной организацией, за каждым решением стоит живой, дышащий человек. Будет это решение в пользу вашей компании или нет — это решают отношения. О пяти принципах, по которым я строю отношения с клиентами и командой, расскажу здесь.

Это означает всегда искать хорошее в людях. Не все это умеют, но это точно можно развить. Чтобы было понятнее, вот примеры. Я дам три ситуации, а вы проанализируйте, какой была бы ваша первая реакция на них.

Эксперт, которого вы хотите привлечь для определённой части работы, на встрече-знакомстве не задаёт вопросов о проекте.

Что вы подумаете? «Он не задаёт вопросов, потому что не особо-то разбирается в этой сфере» или «Он задаёт мало вопросов, потому что внимательно слушает и вникает. Как только получит больше инфы, будет прицельно спрашивать».

Сотрудник постоянно опаздывает на 3-4 минуты на командные созвоны.

Что вы подумаете? «Он безответственный и непунктуальный, фу таким быть» или «Он не придаёт значения маленьким задержкам, и ему кажется, что в первые минуты всё равно все только собираются, рассаживаются и делятся новостями».

Клиент третий раз просит внести правки, причём правки — чистая вкусовщина, на ваш взгляд.

Что вы подумаете? «Он бы ещё со шрифтами поиграться попросил, фу таким быть» или «Кажется, между нами недостаточно доверия. Похоже, нам стоит обсудить сомнения клиента».

Порой наша первая реакция на поступки людей — та, в которой содержится негативная оценка. Если «Фу таким быть» — первое, что мы думаем о людях, то о каком H2H-подходе может идти речь? Вы уже не ждёте от людей ничего хорошего!

• Если со всеми вокруг что-то не так.
• Если несостыковки в сотрудничестве случаются чаще, чем «полный мэтч».
• Если в двух или трёх примерах выше вы выбрали «фу таким быть».

• Сместить фокус внимания с поиска недостатков на поиск хороших качеств.
• Считать, что с человеком по умолчанию всё в порядке.
• Продолжать считать так даже в том случае, когда у вас не сложилось сотрудничество. Такое бывает.

• Не делать преждевременных выводов о человеке, не узнав его лучше и не поговорив с ним.
• Не додумывать за человека причины его поступков: «Да он просто хочет сроки потянуть» или «Просто он не был заинтересован».

Я не предлагаю смотреть на людей сквозь розовые очки, я лишь предлагаю снять тёмно-коричневые. Ждите от людей самого лучшего — и они приятно вас удивят.

Как понять, общаетесь ли вы как живой человек? Очень просто: если с клиентами и командой вы говорите теми же (почти) словами, какими общались бы с родителями или бабушкой, вы общаетесь как живой человек. А если вы используете «специальный птичий язык для общения по работе» — дело труба.

Вот вам актуальный пример. У нас нет проблем с тем, как написать близкому человеку в телеграм:

— Слушай, когда домой пойдёшь, купи туалетной бумаги, пж, дома кончилась.

Но когда нам нужно написать «человеческое» письмо клиенту или партнёру о том, что пришла пора оплачивать счёт, то ли этикет, то ли официоз сковывает нас с головы до пят:

Уважаемый Олег! Довожу до вашего сведения, что в ближайшие три рабочих дня вам необходимо произвести оплату…

Если бы вы так писали близкому человеку, остались бы без туалетной бумаги.

То ли дело так:

Кстати, Олег. У нас тринадцатого ноября оплата по счёту в графике стоит. Оплатите?

Коммуникативные искры добавляют топлива любому общению. Если в жизни вы много шутите — шутите в общении! Если хорошо знаете клиента и любите мемы — шлите мемы.

• Если вам и самим скучно читать собственные письма. А когда надо написать что-то клиенту, прямо зевота берёт. Ну какие отношения можно строить, если с вами попросту скучно?
• Если в рабочих чатах тишина, никто не шутит, не делится эмоциями, не радуется и не огорчается по рабочим вопросам.

• Почитайте любую книгу о том, как общаться просто, ясно и без официоза.
• Добавляйте немного своего tone of voice в общение с коллегами и клиентами.
• Шутите и включайте эмоции в рабочее взаимодействие.
• Проверяйте, сказали бы вы так в общении с близкими или нет. Если нет, выбирайте более живые фразы без официоза.

• Не превращайте общение в нечто стерильное, скучное, пресное.
• Не старайтесь убрать из рабочих чатов с коллегами неформальную коммуникацию, шуточки и прочее «не-по-дельное» живое общение.

Не знаю, как у вас, а у меня лично случались такие ссоры или конфликты с близкими, когда в моменте кажется, будто «после всего этого» хорошие отношения вернуть уже невозможно. Кто-то ошибся, кто-то очень сильно вспылил, вывалил на другого кучу эмоций, сделал этим очень-очень больно, другой в ответ сделал то же самое. И оба сидят и думают: всё, после такого срача как раньше уже не будет.

Психологически зрелых взрослых людей отличает именно это: какой бы конфликт ни произошёл, мы не разрушаемся от этого, не разрушаем отношения, а решаем ситуацию, справляемся с эмоциями и идём дальше строить взаимодействие. С лёгким сердцем. Это работает и с клиентами, и с командой.

Люди — на то и люди, чтобы:

• ошибаться;
• косячить;
• нереально-катастрофически косячить;
• эмоционировать;
• регулярно быть неправыми.

Перепутали людей в телеграме и отправили клиенту сообщение, которого он ни в коем случае не должен был видеть? Прислали клиенту совершенно сырую, ужасного качества работу? Нарушили договорённости и не сделали то, о чём договаривались? Прочим образом обфакапились?

Не вы первые! Бывало и похуже. «Если вы не сапёр и не в прямом эфире, вам можно ошибаться». Дело не в том, что уже произошло, а в том, как вы с этим обходитесь.

Обходиться предлагаю следующим образом: быть честными и уязвимыми. Признать ошибку, предложить решение, справиться с последствиями — и пойти дальше. Взрослые люди не боятся показать свою уязвимость, извиняются, исправляются — это не разрушает отношения, а создаёт их.

Вот вам научный факт: «Оплошности показывают, что мы люди, и увеличивают нашу привлекательность для окружающих» (это из книги «Наука общения», её автор, Ванесса ван Эдвардс, эксперт по коммуникациям).

Однажды мы довольно сильно ошиблись в телеграм-боте для сдачи заданий на курсе для региональных директоров одной телеком-компании. И вместо того чтобы сделать вид, что всё окей, мы первые признали, предложили решение и «вишенку» в качестве извинений.

«Маша, привет! Мы накосячили с дедлайном в боте. Когда меняли даты в связи с добавлением поддерживающих недель, перепутали дедлайн и поставили сдачу на сутки раньше. Поэтому у тех, кто не успел сдать задание до сегодняшнего дня в 10:00, кэмп-тренер не может принять ответы. Жутко жаль, что это произошло, простите нас, сидим, переживаем адски ((

Что делать? Написали в чат вот что:

«Пришлите мне (Насте) в личку ответ на задание про тренды одним сообщением в виде текста. Я вручную проверю факт сдачи и вручу баллы за это задание». Процесс уже пошёл, участники присылают Насте задания в личку.

Мы разработаем ещё одну лидерскую загадку, т.к. первая здорово зашла. Посмотрим, куда её добавить для вовлечения лидеров, чтобы было органично в нашей насыщенной программе. Это я хоть как-то пытаюсь загладить произошедшее((».

Для клиента это не стало признаком нашей ненадёжности. Совсем наоборот: это было очередным шагом к созданию доверия. Как только вы показываете своё «мягкое пузико» клиентам и команде, люди чувствуют, что и они могут позволить себе то же самое. В этот момент, по моему опыту, начинаются самые искренние и тёплые отношения.

• Что-то случилось, а вы молчите: авось рассосётся само.
• Вам что-то не нравится в общении с коллегой, а вы терпите.
• Жуткое напряжение по поводу любой возможной ошибки. Вы хотите казаться клиенту идеально-официальными: у нас всегда всё хорошо.
• Паралич перфекциониста в команде: они боятся пробовать новое, не предлагают идеи, не берут на себя ответственность. Когда (а не если!) случаются ошибки, все заняты поиском виноватого, а не поиском решения.

• Опрозрачивайте. Говорите о том, что знаете и что чувствуете:

— Чувствуете неуверенность в новом проекте? Скажите об этом команде: «Я сейчас ощущаю, что мы начинаем делать что-то, чего мы делать не умеем. Меня это пугает».

— Чувствуете напряжение на встрече с клиентом? Скажите клиенту: «Честно говоря, я сейчас испытываю напряжение из-за количества людей на встрече. Как ваш настрой?».

• Устройте фестиваль факапов. У нас в Тру каждую пятницу — демо. Мы хвастаемся результатами за неделю, благодарим друг друга, делаем выводы на будущее. Но иногда полезно бывает похвастаться не успехами, а неудачами. Расслабляет, снимает паралич по застопорившимся задачам и возвращает в открытую коммуникацию тех, кто «ушёл в себя» из-за непродуктивной недели или недочётов в работе, о которых боится сказать.
• Легализуйте право на ошибку и чистосердечное признание. Чтобы признаться в ошибке или провафленной задаче, не нужно выдумывать рациональную причину — будет типичный синдром «собака дневник съела» и никакого облегчения. Важно сказать всё как есть: «Ребят, я до последнего откладывала работу с текстом, а когда наконец-то села за него, оказалось, что у меня нет нужных примеров». Именно после такого признания появляются силы всё исправить. Более того — в исправление включается вся команда.

• Не пытайтесь «заигрывать в уязвимость» — это видно. Уязвимость — это прямое проявление честности, а не уловка-обманка.
• Не замалчивайте эмоции в общении с клиентом или командой. Многие люди склонны игнорировать эмоции в работе и продолжать работу даже тогда, когда атмосфера накалена до предела. Не делайте так. Остановитесь и скажите: «Я чувствую, что атмосфера накалена до предела. Давайте обсудим это и поймём, почему. Как вы себя ощущаете?».
• Не делайте попыток свалить ошибку на «нерадивого сотрудника» или найти виновного, который будет всё разгребать.

Когда команда ни до чего не может договориться, а клиент засыпает правками и уточнениями…

Когда на старте проектов есть этап полной каши во взаимодействии — много белых пятен, не хватает информации, постоянно меняются вводные, непонятно, что дальше и на чьей стороне мяч…

А ещё когда возник скрытый конфликт: всё вроде бы нормально, но что-то сквозит — какое-то напряжение, закрытость в таких открытых раньше отношениях…

… это означает, что запутанная коммуникация, непроясненные эмоции и непроговорённые противоречия мешают работе.

В эти моменты я вспоминаю святое «синхронизируйся».

Обновлять карты (= синхронизироваться) регулярно нужно всем. Тем, кто работает на удалёнке, нужно делать это чаще. Иногда бывает, что устарели информационные карты местности, иногда эмоциональные. А иногда и вовсе какой-то баг случился при попытке накатить последнее обновление — и всё поплыло в скрытое противостояние.

Такой момент у нас был с одним из клиентов, когда мы писали email-курс по обратной связи. С этой командой у нас уже были проекты, но в тот раз согласования шли неожиданно долго: казалось, что клиенту не нравится буквально всё. Мы созвонились и стали обсуждать первые материалы, при этом напряжение буквально висело в воздухе. Когда я первая сказала, что чувствую очень сильное напряжение, все остальные также поделились своими эмоциями. Дальше обстановка стала немного теплее, и мы продолжили обсуждение нюансов, которые мешают согласованию материалов. Все они касались не продукта, а именно коммуникации вокруг продукта: где-то клиенту казалось, что мы неправильно поняли их потребности, где-то им хотелось, чтобы мы предложили на выбор больше вариантов, а где-то и мы не понимали, чьи комментарии из команды клиента финальные и нам казалось, что они комментируют тексты по кругу. Обсудили — зафиксировали — обновили карты. Не буду врать, что всё стало совсем легко, но дело пошло намного проще.

Иногда уже в самом начале у нас с клиентом полное доверие и взаимопонимание. Иногда нужен период притирки (и придирок:)). С некоторыми клиентами у нас такие тёплые отношения, что когда в работе нет общего проекта, мы просто пишем друг другу, что скучаем. А с некоторыми после нескольких реализованных совместных проектов у нас случается этап конфликтов. Это нормально. Здесь работает та же динамика, что и для командных отношений.

Я люблю рассматривать команду через призму этапов развития Такмана:

• формирование (forming);
• конфликты (storming);
• нормализация (norming);
• исполнение (performing);
• расставание (adjourning).

Иногда само осознание того, на каком этапе находятся ваши отношения с командой или клиентом, помогает прояснить половину коммуникационных багов.

• Работа с клиентом разладилась: согласования стали медленнее, появилось больше комментариев и пожеланий к работе, стало всплывать пресловутое «поиграйтесь со шрифтами».
• Вы заметили напряжение или отстранённость в общении с клиентом.
• Люди из команды молча соглашаются друг с другом, перестают высказывать идеи и вообще не включаются в обсуждение. Или наоборот обсуждение превращается в нерезультативную шумную перепалку.

• Действуйте с клиентом проактивно, будьте самым заинтересованным в улучшении коммуникации участником, на какой бы стороне вы ни находились. Предлагайте решения и гипотезы, создавайте диалог, опрозрачивайте неясные моменты.
• Помните о том, что отношения — это не константа. Они проходят разные этапы. Изучите этапы жизни команды по Брюсу Такману и время от времени проверяйте, на каком этапе сейчас ваша команда.
• В совещаниях используйте практику чекинов-чекаутов. В самом начале пусть каждый расскажет пару слов о своём настроении и целях на созвон, в конце — о том, с чем и в каком состоянии уходит со встречи.
• Неформальное общение — это критически важная часть для синхронизации людей. Шутите, кидайте мемчики в чатик, чтобы посмеяться над одним и тем же. Привыкайте считать нормальными отступления на «поболтать» в рабочих созвонах.

• Не пытайтесь спихивать всё на клиента. Не ждите от клиента инструкций или решения их внутренних проблем, мешающих работе над проектом. Не думайте, что они там сами посовещаются, всё разрулят, а к вам придут с готовым решением.
• Не считайте, что всё само разрешится. Если коммуникационный рассинхрон случился, он будет палкой в вашем колесе до тех пор, пока… пока вы не вытащите эту палку!
• Не думайте, что пока конфликт скрытый, это не страшно. Поверьте, скрытый конфликт портит командное взаимодействие намного сильнее любого явного конфликта.

Обратная связь — не только в завершении проекта, но и в его ходе, и вообще каждый день. Благодарность — за то, что сделал, за то, как помог, за то, какой ты в коммуникации, за то, какой ты вообще человек. Благодарности не бывает много. Слова признательности — это то, что у каждого из нас в большом дефиците.

Вот вам факт из книги «Наука общения». Когда компьютер делает студентам автоматические комплименты, те демонстрируют более высокие результаты, даже если знают, что слова исходят от машины и выводятся на экран автоматически.

Нам в Тру часто говорят, что в нашей команде люди начинают отогреваться. Авторы перестают ждать только комментариев там, где нужна доработка, и привыкают получать пометки в тех местах текста, где получилось особенно круто. Редакторы и корректоры перестают быть невидимками и получают сообщения не только когда кто-то нашёл опечатку, но и с признанием вклада в общее дело. Совещания перестают быть разбором ошибок. Вся работа перестаёт быть пятидневным шпынянием за слабости и провалы и начинает быть местом, где ты играешь своими сильными сторонами.

И, конечно же, в коммуникации с клиентами мы продолжаем эту линию. Потому что обтекаемое слово «клиент» — это всегда конкретные живые люди, целая команда, которые тоже совершают усилия, делаю работу, делятся идеями, добиваются согласований у руководителей. Они тоже рады слышать слова благодарности.

Есть такой коэффициент — число Лосады. Это соотношение количества критических замечаний к количеству высказанной похвалы. Психолог Марсель Лосада обнаружил, что у команд со средними и хорошими результатами оно 1 к 2,9. А у команд с выдающимися результатами — 1 к 7. На практике я вижу, что чем больше похвалы и признания дают людям, тем лучше их результаты. Конструктивные критические замечания будут всегда, поэтому не нужно бояться потерять связь с реальностью. А вот за благодарностью лучше в карман лезть почаще.

• У вас совершенно точно это болит. Такие мы люди: замечаем, когда что-то работает плохо, но когда что-то работает как должно, то и благодарить не за что.
• Если хотите доказательств, проведите эксперимент. Возьмите два стакана — один для критика, другой для похвалы. Кладите в соответствующий стакан монетку каждый раз, когда критикуете или хвалите кого-то из команды. В конце недели всё поймете.
• Если в конце дня в рабочих чатах нет ни одного «спасибо», день прожит зря.

• Составьте чек-лист «Сто поводов для благодарности». Мы в Тру даже делали такой для одного клиента, когда писали курс по обратной связи.

Вот его кусочек:

Приучайте себя чаще использовать синтоны — слова-поглаживания, связанные у человека с положительными переживаниями. Отлично, круто, я рад, здорово, спасибо, благодарю, ура. Улыбка, комплимент, признание вклада, юмор, направленный на себя, вежливость и пунктуальность — всё это создает добрые отношения. И снижайте конфликтогены — слова и знаки, вызывающие негативные эмоции. Вот вам табличка.

• Не говорите просто «спасибо». Это слово расценят как благодарность только тот, кто вообще от вас ничего хорошего больше не ждёт.
• Не льстите. Лесть нечестна, несправедлива, неконкретна, манипулятивна. Когда вы благодарите, вы ничего не ждёте взамен. Когда льстите, вы точно делаете это с умыслом на будущее.

На этой ноте и хочу закончить. Чем я действительно восхищаюсь, так это тем, что мы вместе с командой создали эту атмосферу, в которой благодарить коллег и клиентов, хвалить, давать позитивный фидбек, признавать заслуги и отмечать положительные качества — это нормальная, регулярная, ежедневная и общепринятая практика. В ней вырастают прекрасные отношения с командой и с клиентами, и потом из этих прекрасных отношений растут успешные проекты.

Источник: vc.ru