В последнее время все более актуальным становится проведение совещаний, сессий стратегического планирования, семинаров и воркшопов с использованием инструментов фасилитации. В Европе и США многие компании не просто признают этот тренд, а активно поддерживают его, нанимая фасилитаторов в штат. Чем же обусловлена растущая популярность фасилитации? Ответ прост – эффективностью.
Широкую известность в бизнес-среде фасилитация стала приобретать сравнительно недавно. Свои истоки она берет в теории социальной фасилитации, предложенной в 1965 году Робертом Зайонцом в одноименной статье для журнале Science. Ее суть в том, что присутствия других людей влияет на мотивацию человека, создавая нервно-психическое (социальное) возбуждение и усиливая доминантные. В положительном плане – это «эффект
социальной фасилитации», а в отрицательном – он носит название «эффекта социальной ингибиции».
В дальнейшем появились аналогичные исследования, описывающие группы. Групповая фасилитация стала пониматься как процесс, в котором специалист, которого принимают все члены группы, занимает нейтральную позицию и не берет на себя принятие решения, а лишь помогает группе улучшить способы идентификации проблем и принятия решений за счет организации конструктивного обсуждения. Начиная с 1980-х годов популярность подхода начала расти, а в 1989 году была создана Международная Ассоциация Фасилитаторов (IAF). На сегодняшний день она объединяет более 1200 профессиональных фасилитаторов из 63 стран мира.
Фасилитация буквально означает “облегчение”, “упрощение”, в данном случае, процесса обсуждения. В фокусе фасилитатора не то, ЧТО обсуждать, а то, КАК это делать. Иными словами, фасилитация помогает создавать пространство, дает возможность сосредоточиться на содержании, не отвлекаясь на форму.
Пленарные заседания, конференции, совещания – любой тип встреч, на которых люди говорят в строго определенном порядке, неизбежно “выпадая” из процесса в ожидании своей очереди, обычно заканчиваются тем, что не все идеи оказываются озвучены, не все возможности рассмотрены. В лучшем случае люди начинают скучать, а в худшем копится раздражение и неудовлетворенность. Фасилитированное обсуждение лишено всех этих недостатков, благодаря тому, что основополагающий его принцип – максимальная вовлеченность каждого участника на всех стадиях обсуждения.
Фасилитация также способствует налаживанию деловых и личных коммуникаций внутри компании. В любой организации есть свои эксперты в разных областях. Нередко эти люди работают автономно, и их обзор ситуации ограничивается тем участком, за который они отвечают. Но когда у компании возникают проблемы или появляются новые цели, становится важным получить полную картину происходящего. И картина эта, как пазл, складывается только при учете экспертизы каждого сотрудника и его готовности вступить в диалог.
Однако, это работает только при соблюдении одного важного условия: если собравшиеся обсуждают те вопросы, которые по-настоящему их волнуют. В этом случае каждый будет заинтересован и каждый сможет внести вклад, потому что именно фасилитированная дискуссия позволяет активировать потенциал и экстравертов, и интровертов, создать поле работы, в котором одинаково важно мнение как руководителя, так и рядового сотрудника.
В этой связи немалую роль играет мастерство фасилитатора. Профессиональный фасилитатор превыше всего ставит интересы группы, отказываясь от собственной экспертизы, не позволяя группе увязать в обсуждении, но в то же время не форсируя события и не надавливая на участников. Его экспертиза заключается в организации обсуждения таким образом, чтобы участники могли всецело сфокусироваться на содержании. Фасилитатор поддерживает конструктивный диалог и оказывает одинаковое внимание всем участникам обсуждения, эффективно управляя дискуссией при этом, не вступая в нее. Результатом этого является принятие и приятие группой лучшего из возможных решений.
Фасилитатор может быть как внутренний, то есть работающий в штате компании, или внешний, то есть приглашенный компанией для решения определенной проблемы. Плюсами внутреннего фасилитатора несомненно является знание внутренней ситуации в компании и коллективе и возможность сформировать индивидуальный подход к каждому участнику дискуссии. К тому же, такому фасилитатору не нужно прилагать усилий, чтобы завоевать доверие аудитории. Но если обсуждаемая проблема очень серьезна, внутреннему фасилитатору может быть трудно выдержать нейтральную позицию. В таком случае внешний фасилитатор – лучшее решение. Он сможет найти общий язык с любым руководителем, будет беспристрастен и поможет группе решить даже самую сложную проблему. Также внешний фасилитатор уместен, когда компании его услуги нужны не всегда и нет необходимости держать его в штате.
Фасилитация может применяться для повышения эффективности не только крупных и длительных встреч, посвященных выработке планов действий и поиску стратегических решений (воркшопы), но и интерактивных презентаций, оперативных совещаний и даже 5-минутных «летучек». Задача фасилитатора при этом – выбрать правильные инструменты для каждого типа встреч и построить план действий. Инструменты фасилитации помогают организовать обсуждение и обеспечивают пространство, в котором становится возможным максимальная открытость и вовлеченность каждого ее участника.
В качестве примера можно привести инструмент MeWeUs, являющийся простым методом вовлечения в обсуждение как интровертов, так и экстравертов и позволяющий получить максимальный вклад от каждого участника. Эта методика состоит из трех этапов. На первом (Me) каждый участник формулирует свое мнение по предложенной проблеме и записывает
свои мысли ответ по заданной теме. На втором этапе (We) происходит обмен мнениями в небольших группах, участники получают возможность понять и принять различия в своих взглядах. На завершающем этапе (Us) рассматривается весь спектр мнений группы, складывается «общая картина» и фиксируется в форме так называемой групповой памяти. В итоге получается решение, принятое при участии каждого члена группы с использованием всей возможной экспертизы. Кроме того, группа не тратит время на презентации, так как результаты обсуждения фиксируются на флипчарте.
Хорошей иллюстрацией данной методики может послужить отрывок из книги “Справочник фасилитатора” профессионального сертифицированного фасилитатора Пепе Нумми.
“…Однажды Григорий Лосик столкнулся на лестнице с заведующим складом, Михаилом Мусорковым. Он поинтересовался, как дела, потому что вспомнил, что в своё время Мусоркову тяжело давалось проведение собраний на складе, на которых речь шла о повышении мотивации сотрудников склада.
–Как у вас дела? Как проходят собрания?
У Мусоркова, который среди работников склада фигурировал под прозвищем Мусор, никогда не возникало трудностей выразить собственное мнение.
– Я полностью перестал их проводить, эти чертовы собрания, потому что это бесполезная трата времени, никто ничего не говорит, я решил, что время, которое тратится на эти собрания, можно с большим толком посвятить непосредственно работе. Рабочие такие тупые, что не понимают, что мне от них надо. На последней встрече Василенко ушел покурить и не вернулся, а Николаев уже с самого начала был зол как черт. Григорию не хотелось верить, что Мусор говорит правду. Он попытался убедить его не опускать руки.
– Никакие они не тупые! Я уверен, что рабочие прекрасно знают, что нужно изменить, чтобы им стало приятнее ходить на работу, нужно только дать им возможность высказать свое мнение.
Беседа стала постепенно превращаться в спор.
– Ведь я же их лучше знаю, я каждый день вижу этих людей. Но если ты такой умный, пойди и проведи собрание сам! Бьюсь об заклад, что складовщики не способны предложить ничего дельного.
Мусор был совершенно уверен в своей правоте. Григорий и сам немного сомневался в своих словах, но отступить уже не мог.
– Ладно, тогда давай поспорим. Договоримся, что победитель получит квартальную премию проигравшего?
Григорий и Мусор ударили по рукам.
Наступил день, когда Григорий пошел на склад проводить собрание. Они договорились с Мусорковым, что и на этот раз темой будет повышение мотивации сотрудников склада. Григорий решил, что лучше всего пользоваться методом MeWeUs, который поможет вовлечь всех участников в разговор. Он начал с того, что раздал всем ручки и бумагу.
– Перед каждым из вас ручка и бумага, на которой вам сейчас предстоит записать свои идеи. Напишите, что могло бы повысить вашу мотивацию? Что должно измениться, чтобы вам было приятнее ходить на работу?
Часть рабочих начала писать, им приходили в голову разнообразные ответы, например, более высокая зарплата и красивая рабочая одежда. Некоторые сначала ничего не писали но видя, что остальные работают, тоже начинали писать.
Когда стало очевидно, что писать больше нечего, Григорий перешел к следующему заданию. Он разделил команду на пары, которых всего образовалось 5.
– А теперь представьте ваши идеи коллеге. Обсудите их и пусть каждая пара выберет три лучшие. Запишите эти три идеи на лист бумаги, а затем мы повесим эти листы на стену для всеобщего обозрения.
Постепенно все начали беседу. Григорий периодически слышал смех, но он не считал, что это мешает процессу. Ведь это прекрасно, если людям весело. Среди полученных идей были и хорошие. Когда листы были вывешены на стене, Григорий дал парам возможность по очереди представить свои идеи. Начали Виктор и Игорь.
– На наш взгляд, рабочие смены плохо спланированы, их нужно перепланировать. Было бы приятнее приходить на работу, если не знаешь, что следующий выходной только через неделю. Мусор решился прокомментировать это.
– О рабочих сменах уже много раз говорилось и я тысячу раз пытался получить
пожелания от вас, но ничего так и не добился.
Григорий вмешался в разговор, чтобы дать группе возможность продолжить. На этом этапе нельзя критиковать идеи, наоборот, нужно позволить всем говорить то, что хочется.
Наконец, каждая пара представила по 3 идеи, при выборе идей у участников не было времени ни обсудить идеи, ни покритиковать их. После того как группа высказалась, у Григория в списке оказалось 15 идей. Такое количество идей сложно рассмотреть, поэтому он решил разгруппировать их. Многие идеи были как-то связаны друг с другом. По опыту Григорий знал, что люди склонны делить идеи на три группы, так получилось и
в этот раз.
– Сейчас у вас есть четкое представление о том, что должно измениться, чтобы вам лучше работалось. Во-первых, вы хотите, чтобы были проведены мероприятия, направленные на сплочение команды. Во-вторых, вам важно получить более четкое описание ваших задач и обязанностей. В-третьих, вы хотите регулярный рабочий график.
Когда темы были представлены, группа легко начала разговор. Идеи оставили на стене до следующей рабочей встречи, на которой группа договорилась о конкретных действиях.
Несмотря на то, что Мусор проиграл спор, он пребывал в хорошем настроении и был так воодушевлен новым методом, что начал использовать его на всех совещаниях. Заведующий складом был рад, что люди разговорились. А Григория, в свою очередь, грела мысль, что он получит двойную премию…“
Итак, успешная фасилитация – это совместная качественная работа презентных участников, обсуждающих по-настоящему важные для них вопросы, и фасилитатора, принимающего темп и уровень, на котором находится группа и использующего тщательно подобранные инструменты. Именно это позволяет получить максимальный результат. И как говорит мой коллега и партнер, а также автор книги, из которой был приведен этот отрывок, Пепе Нумми:
“Организация, в которой используют инструменты фасилитации, меняется изнутри…”. И это действительно так.
К сожалению, в России фасилитация все еще не так популярна, несмотря на то, что потенциально потребность в ее применении достаточно велика. Многие компании элементарно не знакомы с технологиями, которыми располагает данный метод и не представляют себе возможностей, которые он открывает. Более или менее популярен инструмент мозговой штурм – метод генерирования идей, предложенный Алексом Осборном. На самом деле эта техника скорее пример успешного продвижения и популяризации, нежели эффективности, так как она имеет ряд существенных недостатков. В частности, если этап дивергенции – генерирования идей, проходит более или менее успешно, то этап конвергенции – отбора идей – явная слабая сторона метода. Соответственно, страдает и имплементация, что в конечном счете сильно деморализует сотрудников, которые начинают считать, что обсуждение в очередной раз ни к чему не привело.
Фасилитация же располагает рядом инструментов, каждый из которых помогает наиболее эффективно организовать процесс на каждом этапе. Процесс креативного решения проблем начинается с этапа прояснения, для которого очень хорошо подходит инструмент Волна, позволяющие выявить даже самые слабые сигналы. Далее следует этап генерирования идей, позволяющие пробудить креативность и активизировать скрытый потенциал сотрудников. На эти задачи прекрасно работают такие инструменты как Mind map, Scamper и Идеялог. Последний был разработан Грегом О’Ши и является одним из наиболее эффективных способов не только “накидывания” свежих идей, но и принятия хороших идей, авторами которых являются другие участники. Как известно, люди склонны считать свои мысли наиболее ценными и интересными, однако благодаря идеялогу происходит мягкое “присвоение” идеи без траты сил и времени на сопротивление. Кроме того, в процессе многоступенчатого обсуждения все идеи оказываются рассказаны несколько раз, что позволяет сэкономить время на их презентации.
Третий этап креативного решения проблем – развитие идей. Это очень важный этап, так как он позволяет доработать и улучшить “сырые” идеи, сделав их еще более эффективными и прикладными. В этом случае может применяться, к примеру, Stakeholder analysis или негативный мозговой штурм. НМШ лишен недостатков классической версии и позволяет удачно играть на склонности людей к критике.
И наконец, завершающий этап – внедрение в жизнь, действие. Даже самые лучшие идеи, оставшиеся без конкретного плана по претворению их в жизнь, ответственного за внедрение лица и конкретных сроков, остаются всего лишь идеями. Эти задачи могут быть решены при помощи инструментов фасилитации Светофор, Автомобиль, Дорожная карта. Дорожная карта, помимо прочего, позволяет визуализировать полученный результат.
Перечисленные инструменты вполне под силу руководителям отделов и подразделений. Им можно научиться и повысить эффективность принятия решений внутри отдела или целой компании. Естественно, это далеко не все, что может предложить фасилитация. Существуют гораздо более сложные технологии, требующие особых навыков и умений, экспертизы в управлении групповыми процессами. И тем не менее, тот кто начинаетт использовать фасилитацию даже на небольшом участке, понимает насколько она эффективна.
Фасилитация – это нанотехнологии на уровне бизнес процессов, которым, однако, можно и нужно учиться.
Марина Курдова
Статья из журнала “Управление развитием персонала”