Екатерина Барабанова, директор по развитию команды в ПАО «Ростелеком» и безусловный идеолог корпоративного просвещения, поговорила с Надей Маковой, CEO K-AMPUS, об ответственности компании за счастье сотрудников, развитии привычки учиться и важности рефлексии для укрепления личных отношений.
— Катя, твой профессиональный путь начался в медиа: это была работа на радио «Маяк», Business FM. Как ты в итоге нашла себя в развитии команд и обучении?
— Мне часто задают этот вопрос, потому что переход кажется необычным, на самом деле для меня он был очень логичным. Я работала продюсером на радио «Маяк», на радио Business FM, PR-специалистом в «Амедиа», и моя экспертиза продюсирования, создания контента как раз и понадобилась компании «МТС», когда они запускали направление e-learning. Корпуниверситет «МТС» одним из первых начал снимать видеокурсы, производить свой образовательный контент, и им нужен был человек с продюсерским опытом. Так начался мой путь в корпоративном обучении, которое меня захватило и потом уже не отпускало. Дальше был опыт работы в ИТ-интеграторе в Дубае, после которого я вышла на работу в «Ростелеком».
— Если описать в общих чертах, в чем сейчас заключается твоя роль? Зачем ты компании «Ростелеком»?
— Моя роль заключается в том, чтобы развивать человеческий капитал компании, ведь главный актив любой технологической компании — это люди.
Моя задача — сделать так, чтобы они были успешными, профессиональными, готовыми отвечать на любой вызов, замотивированными, счастливыми и долго и успешно работали в компании.
— Твоя задача — сделать так, чтобы люди были счастливы. Разве это ответственность работодателя, а не самого человека?
— Философский вопрос. С одной стороны, если хочешь быть счастливым, будь им. Но ответственность работодателя — дать как можно более широкий спектр возможностей и инструментов, создать образовательную и культурную среду, в которой сотрудник может развиваться. Задача и ответственность сотрудника — в том, чтобы этими возможностями воспользоваться, ведь насильно мил не будешь. Задача компании — понять, что нужно, как вовлечь, почему что-то не работает, и дать подходящие инструменты.
— Можешь привести пример инструментов, которые работают? Как мотивировать взрослых осознанных профессионалов, с собственным мнением и опытом, постоянно развиваться? Если сильный специалист считает все эти тренинги пустой тратой времени, как с ним работать?
— Тут более логичен вопрос «Что делать с таким сотрудником?». Я очень верю в то, что ценности компании, модели компетенций созданы не случайно. Когда я работала в стартапе, мне казалось, что это все какой-то корпоративный, маркетинговый шум, но когда пришла в корпорацию, убедилась, что это очень важные компоненты. Важно понимать ДНК компании и в идеале на входе отбирать тех людей, которые соответствуют этой ДНК. Если ценность компании — непрерывное развитие, люди, которые считают обучение тратой времени, просто в ней не приживутся.
— У вас сейчас уже создана такая среда для эффективного и полноценного развития?
— Нет предела совершенству, мы такую среду очень активно строим. Мы уже практически отказались от разрозненных тренингов и перешли к концепции непрерывного внутреннего обучения — трекам, когда вся теория идет в асинхронном формате, а синхронные встречи нужны для отработки практики, взаимодействия, дискуссии, без которых нет ценности обучения.
Это должна быть очень короткая интервенция, короткий мастер-класс на пару часов, чтобы не отрывать сотрудника на целый день от работы. Несколько часов, чтобы ты попробовал, получил задание, порефлексировал и потом с этим опытом пришел на следующий раунд, обсуждал уже свой реальный опыт и через анализ, домашние задания и практики наращивал навыки уже практически. Для нас навыки гораздо важнее знаний. В целом мы говорим про полноценное развитие личности, не только профессионала. Поэтому у нас есть просветительские программы и про здоровье, историю искусства, историю кино, воспитание детей.
— Как руководители относятся к просмотру лекций про Ван Гога в рабочее время?
— Был один одиозный пример, когда руководитель попросил меня поставить счетчик времени на работу в онлайн-университете, чтобы через положенные 10% рабочего времени он отключался у сотрудника. Я тогда ответила: «Поставить счетчик — это не проблема, но у сотрудника есть миллион возможностей не заниматься работой, если он не хочет. Пусть лучше учится, если вы считаете, что он отлынивает от работы». Подобные аргументы работают всегда.
Тема роли линейных руководителей в развитии команд — одна из наиболее острых.
К сожалению, в России руководителем становится обычно самый сильный эксперт, при этом главное качество действительно эффективного руководителя — это не быть лучшим экспертом, а быть «про людей».
Ты должен понимать, как развивать людей, как давать им высказывать свое мнение, принимать решения, нести за них ответственность. Задача руководителя — мотивировать сотрудников самостоятельно решать, а не решать за них, делать так, чтобы команда работала как единое целое, и работала успешно.
— Уже несколько лет в интервью многих руководителей постулируется, что обучение и развитие команды — стратегический фокус бизнеса. По твоим ощущениям, эти слова уже начали трансформироваться в действия или пока остаются просто красивыми заголовками?
— Рынок меняется. Появляются новые провайдеры с очень прогрессивными идеями. Как вы, например. С вами можно говорить на одном языке, идти в эксперименты, работать в одной команде. Если появляется предложение, значит, есть спрос. Если предложений становится больше, значит, спрос тоже растет: это показывает, что индустрия меняется. С другой стороны, недавно я общалась с одним известным провайдером и сказала ему: «Зачем ты проводишь это старье, которое написал восемь лет назад?» На что он мне ответил: «Есть вы, и с вами я экспериментирую, а есть еще пятьдесят клиентов, которым отлично, они не хотят ничего менять, хотят именно вот эту программу, проверенную годами». Рынок зависит от открытости, от готовности первых лиц меняться, от HRD. Прогрессивных, готовых на эксперименты людей становится больше.
— А какой образовательный опыт, который был у тебя лично, сыграл для тебя самую большую роль?
— Оба моих высших образования. Причем это два одинаково сильных, но диаметрально противоположных опыта. В Бауманке я окончила факультет фундаментальных наук, направление — прикладная математика. Если бы я работала по специальности «инженер-прочнист», я бы просчитывала на прочность лопатки турбин, аэродинамические двигатели.
Я родилась в таком городе, где все шли в Бауманку. Ты живешь в абсолютной уверенности, что будешь поступать в Бауманку. А есть на Земле вообще какие-то другие вузы?
Бауманка — это очень традиционный вуз, где любая история про предпринимательство, про бизнес значит «торговать в палатке». Нам прямо говорили: «Мы тебя учим не для того, чтобы ты в палатке торговал». Консервативный вуз, с гениальной опытной профессурой и максимальным фокусом на учебе: никаких тебе 10% времени для экспериментов. Такой подход фундаментально формирует мышление, учит работать, учит учиться, развивает трудолюбие и усердие, приучает копать, докапываться, изучать, погружаться — это очень ценный опыт, опыт через преодоление, который закаляет характер. Потом я училась в Вышке на факультете медиакоммуникации: это было как из кипятка в холод. Кардинально другой подход, максимум свободы. Масса возможностей, индустриальных партнеров, стажировок — используй все, что есть. Совсем другая среда.
— Сравнивая эти два кардинально разных подхода, ты за подход вышки?
— Я абсолютно точно за подход Вышки. После фундаментального вуза у тебя ощущение, что ты жил в вакууме, а потом вышел в реальную жизнь и вообще не понимаешь, зачем, кому, как можешь быть полезен, в чем твоя ценность. Выходишь очень умный, но очень растерянный. В этом контексте Вышка, во-первых, все время возвращает тебя в активную позицию: «Выбери сам, что тебе интересно. Передумал — не страшно, выбери другое, у тебя есть время. Вот, знакомься с партнерами из индустрии, иди на практику, пробуй». Уверена, то же самое можно сделать и в традиционных университетах: более активно работать с бизнесом, приглашать индустриальных партнеров, ориентировать студентов на проектную работу. Делать фокус на активной позиции студента: ответственность за конечный результат лежит на нем. То же самое, кстати, должно быть и в отношениях «корпорация — сотрудник».
— Какой опыт повлиял на развитие твоей профессиональной жизни, помог тебе определить, чем ты хочешь заниматься?
— У меня был знакомый Саша. На третьем курсе Бауманки он посоветовал мне прочитать книгу Кейта Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку». Тогдашней мне, прилежной студентке Бауманки, которая чертит, считает, сдает курсовые, Кейт Феррацци просто перевернул сознание. Возникли мысли из серии «Неужели так можно? Просто написать незнакомому человеку и что-то предложить? Люди готовы тебе помогать? Мы созданы для того, чтобы учиться и брать эти возможности?». После этой книги я задумалась, чего хочу на самом деле и кто мне в этом может помочь.
Поняла, что хочу работать на радио, стала искать в фейсбуке людей, у которых в качестве места работы были указаны популярные радиостанции, и просто отправляла им сообщение: «Здравствуйте! Меня зовут Катя. Я учусь в Бауманке и очень хочу работать на радио. Может быть, вы можете мне что-то посоветовать?»
Один из этих людей, Артем Росновский, продюсер эфира на радио «Маяк», откликнулся — год я проработала у него стажером, а потом заменила в кресле продюсера и редактора программы.
— Открытость и умение заводить полезные знакомства — это важные навыки. Какие еще умения, на твой взгляд, приоритетно развивать сейчас? За какими навыками ты видишь будущее?
— Профессиональные навыки и инструменты эволюционируют с невероятной скоростью. Либо ты научишься оперативно обновляться, либо останешься за бортом, поэтому важно развивать умение учиться: знать, как ты учишься, что тебе ценно, какие форматы тебе подходят, какая тебе нужна атмосфера для обучения, что тебя мотивирует. Исследовать свой подход к обучению и научиться его применять, чтобы быстро доучиться любым необходимым инструментам. Второе — это все, что касается коммуникаций. Отсутствие умения слышать — огромная проблема и в бизнесе, и в личной жизни. Люди друг друга не слышат, не хотят, не могут, не умеют правильно доносить свою мысль, говорят на разных языках. Отлаженная коммуникация — это важный навык.
— Как развивать умение слышать и слушать?
— Хорошо понять себя: почему ты начинаешь перебивать, почему у тебя возникает определенная реакция на те или иные слова, почему ты включаешься в эмоцию. Не идти за этой эмоцией, а останавливать ее. Ценить то, что тебе говорят, ценить разные точки зрения. Приучать себя, что это не неправильная, а просто другая точка зрения, и научиться вычленять из этой другой точки зрения новый опыт, практиковать нестандартное мышление. Научиться задавать себе правильные вопросы и везде находить возможности для развития, постоянно рефлексировать. И, конечно, для умения слышать очень важно развивать фокус внимания. С развитием современных технологий, информационного шума, соцсетей важно понимать, что ценно в моменте, и держать на этом фокус.
— Какие простые вещи могут помочь человеку развивать привычку учиться? Какой первый шаг к жизни адепта философии непрерывного развития?
— Самое первое — надо понять, что тебе интересно. Это могут быть абсолютно любые сферы: садоводство, воспитание детей, кулинария, потому что обучение — это ведь не обязательно про работу. Дальше в рамках того, что вам интересно, читайте десять минут в день профильные медиа, литературу по этой теме, выпуски блогеров и пробуйте все это применять. Формируется цикл: послушал, выписал себе интересное, применил, посмотрел, как получилось, сделал выводы. Второе — это работа с образом мышления.
Почему часто мы не хотим учиться? Потому что нам страшно, что не получится, потому что нам страшно ошибиться, нам страшно выглядеть глупыми.
— Потому что у нас был плохой опыт обучения.
— Да, у нас был плохой опыт. Но на самом деле страшно всем, и это важно понимать: очень мало людей, которые с радостью прыгают в какие-то авантюры. Большинству страшно. Поэтому важно тренировать в себе мышление развития. Буквально отлавливать себя в моменты, когда начинается «нет, это не для меня, у меня не получится», преодолевать сомнения и просто пробовать. Третий шаг — это рефлексия, мощнейший инструмент обучения, доступный взрослым. Что для меня этот опыт? Про что он? Что мне понравилось, что не понравилось, что я могу улучшить? Я приведу банальный пример из своей семейной жизни. В семейных путешествиях во время финального ужина мы всегда обсуждаем, что было особенно хорошо, что можно было сделать иначе, что мы хотим изменить в следующий раз, что мы узнали про себя нового.
— Неожиданный взгляд на непрерывное развитие — рефлексия в формате семейных ужинов. Когда ты начала эту практику?
— Пять лет назад. Началось все как новогодняя дискуссия «Давайте обсудим, как прошел год. У кого какие достижения? Кто чем горд? Кто чего хотел бы в следующем году?». Я узнала невероятные вещи про своих родителей, про сестру, что для них ценно, что они сделали. У нас такого качества и глубины дискуссии не было никогда, поэтому мы внедрили такую рефлексию на регулярной основе. Это оказался очень интересный процесс для всех.
— Потом это на работу можно переносить.
— Можно вообще во все сферы переносить: в отношения с детьми, отношения с супругом, с родителями, с коллегами, с собой. Что для меня этот опыт? Что получилось, что не получилось? Что я могу улучшить? Что я узнал про себя? Рефлексия — это супермощный инструмент, который совершенно бесплатно дарит тебе невероятное количество инсайтов, способных перевернуть представления о себе и мире. Начав однажды, ты уже не можешь остановиться.
— Если говорить про важный опыт и источники для рефлексии: какие три книги, на твой взгляд, должен прочитать каждый человек?
— «Мартин Иден» Джека Лондона, «Никогда не ешьте в одиночку» Кейта Феррацци и «Воскресение» Толстого.
— Спасибо!
Источник: special.theoryandpractice.ru