Некоторые люди говорят, что создание настоящих инноваций похоже на ловлю синей птицы. Это не так, заявляет управляющий директор BCG (Бостонской консалтинговой группы, компании, специализирующейся на управленческом консалтинге) Мартин Ривз. Это процесс, который нуждается в рассмотрении, управлении и адаптации.
Представьте себе такую картину: троим детям дают комплект LEGO со всеми деталями, чтобы построить пожарное депо. Все они хотят сделать как можно больше интересных новых игрушек. Первый ребенок стремится к легкой победе. Он кладет крошечную красную шапочку на мини-фигурку –вот и пожарный! – и, продолжая таким образом, быстро строит несколько простых игрушек. Второй ребенок пользуется своей интуицией. Сначала он выбирает фигуры, которые ему понравились, а затем планирует, как он может их сочетать. Третий ребенок выбирает совсем другую стратегию: он отбирает кусочки, которые не может использовать сразу – например, оси, колеса, опорные плиты, – но он знает, что эти детали понадобятся ему позже, чтобы построить сложные игрушки, с которыми со временем будет интереснее играть. К тому времени, когда дети закончат игру, какой ребенок будет мастерить самые новые игрушки?
Жизненный опыт убеждает нас отдать предпочтение интуитивной стратегии второго ребенка. Большинство из нас склонно рассматривать инновации как полумистический процесс, представляющий собой некую комбинацию творчества, интуиции, чутья и прогнозирования. «Инновации стали больше восприниматься как искусство, нежели как наука, – говорит Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор консалтинговой компании BCG и директор мозгового центра BCG. – Люди считают, что они зависят от интуиции, личностных качеств или удачи».
На самом деле инновационная стратегия вполне реальна. «Инновации – непредсказуемый процесс, но он состоит из прогнозируемых элементов», – утверждает Ривз. Исследование, которое он провел с Томасом Финком из Лондонского института математических наук,показало, что на самом деле интуитивный подход второго ребенка на практике оказывается наименее продуктивным. Соавторы исследования собрали данные о компаниях из разных сфер, включая кулинарное искусство, музыку, языки и технологии, такие как Uber, Instagram и Dropbox. Они пришли к выводу, что компании, стремящиеся развивать инновации, должны подражать первому и третьему ребенку–но мастерство заключается в том, чтобы знать, как и когда использовать каждую из тактик. Они поделились шагами, которые необходимо предпринять.
Выберите свое конкурентное пространство. Подумайте о тех услугах и продуктах, которые нужны клиентам, выберите сектор, в который хотите войти, а затем оцените компании, которые уже находятся в этой области, что они продают или какие услуги предоставляют. Вход в области, которые Ривз и Финк называют «молодыми пространствами» – сектора с небольшим количеством компаний и несколькими предложениями – может быть очень прибыльным. В качестве примера они привели компанию Uber, которая в 2009 году начала предоставлять услуги наемного транспорта через мобильное предложение. «Отрасль только начинала развиваться, продукт не был слишком сложным, а необходимые компоненты были легко доступны».
Выберите свой подход – если вы вступаете в молодую отрасль, воспользуйтесь «стремительной стратегией».В основе стремительной стратегии – термина, придуманного Ривзом и Финком,лежит скорость, повторение и «голые факты». Эту стратегию в примере с LEGOиспользовал первый ребенок.Она знакома и предпринимателям, придерживающимся концепции бережливого ведения бизнеса: создать минимально жизнеспособный продукт и вывести его на рынок как можно быстрее. «Ищите простые решения», – советует Ривз. Uber создал простое в использовании приложение с сервисом, сочетающим надежные автомобили и высококвалифицированных водителей.
Если вы вступаете в более зрелуюотрасль, используйте «осторожную стратегию». Осторожная стратегия, которой следовал третий ребенок, является сложной, перспективной и относительно медленной. Третий ребенок не беспокоился о скорости; он сосредоточился на конечной точке, к которой хотел прийти. Хотя ему может потребоваться больше времени, чтобы сделать игрушку, он, скорее всего, создаст более сложную игрушку, (например, пожарную машину). Так, компании Apple и Samsung вкладывают инвестиции в перспективные технологии через исследования, приобретения и патенты, которые могут окупиться только через много лет. Исследователи утверждают, что компании, придерживающиеся осторожных или стремительных стратегий, в подавляющем большинстве превосходят компании, использующие интуитивные стратегии, с точки зрения произведенных инноваций.
Самые успешные компании используют как стремительную, так и осторожную стратегии. Они действуют быстро и динамично, когда их отрасль еще только начала развиваться, и осторожно и предусмотрительно, когда отрасль достигла стадии зрелости. Исследование показало, что компании, которые переключались между стратегиями, смогли создать больше инноваций в долгосрочной перспективе, чем конкуренты, которые следовали одному подходу. Тем не менее, для одной компании возможно, хотя и достаточно сложно – одновременно использовать обе стратегии. Возьмем пример General Electric: у этой 125-летней компании есть особое подразделение, которое создает и быстро запускает продукты в новых отраслях.
Следите за обновлением информации. Сбор знаний необходим; компании должны постоянно контролировать своих конкурентов и рынок, чтобы оценить, какие инновации необходимы. И нововведения не обязательно должны исходить изнутри. Лицензионные партнерства и приобретение новых технологий могут окупиться двумя способами. Они позволяют компании расширить линейку своих продуктов и услуг, а также они являются средством получения дополнительной информации о росте и изменениях в отрасли.
Хотя выбор в пользу стремительной стратегии – выход и доминирование на новых рынках и секторах прежде, чем это сделают конкуренты, может иногда казаться более легким для бизнеса, Ривз и Финк полагают, что общество выиграет от компаний и людей, которые умеют практиковать осторожность: «Наши прогресс и процветание будут все больше зависеть от решения сложных проблем, требующих менее прямых и более взвешенных стратегий».
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: ideas.ted.com