Работодатели часто сталкиваются с неприятным фактом: работники бросают курсы, оплаченные компанией, или тихо высиживают часы в онлайн-аудитории, но не усваивают и никогда не применяют новые знания.
Это происходит, когда компании отправляют сотрудников учиться не тем знаниям, которые им действительно нужны для работы. Формирующая оценка поможет исправить эту ситуацию.
Что это за метод? И как провести формирующую оценку в компании, чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, рассказал Алексей Полевой, лид продукта Грейд от Яндекс Практикума.
Вступление
У бизнеса сегодня как никогда высокая потребность в корпоративном обучении.
- исследования показывают, что из-за нехватки опытных специалистов компании стали чаще нанимать кандидатов, которым не хватает навыков, а затем доучивать их на рабочих местах. Взять на работу специалиста, которого нужно вырастить, готовы 88% работодателей.
- компаниям не хватает руководителей, на их позиции доращивают опытных специалистов, которые хотят расти вертикально, но не успели развить навыки управления командами. Им тоже нужно обучение.
Так, за последний год спрос от эйчар-департаментов на обучение работников на курсах Практикума вырос в три раза. При этом компаниям важно понимать, что сотрудники не просто потратят время на онлайн-учёбу, а будут применять полученные навыки в работе. Чтобы всё случилось так, важно проводить формирующую оценку перед обучением.
Что такое формирующая оценка
Это оценка навыков сотрудников, которая позволяет выявить пробелы в знаниях, чтобы на их основе построить учебный курс. По итогам руководство получает профиль навыков каждого специалиста. В нём могут быть указаны:
- навыки и знания, которые у него есть в действительности;
- навыки и знания, которые сотрудник обязательно должен иметь, чтобы уверенно справляться с текущими рабочими задачами;
- навыки, которыми желательно обладать;
- список пробелов в навыках, которые необходимо восполнить.
Как на практике привязана оценка к обучению. Три варианта.
Связи нет. Оценка не проводится.
Иногда руководство может решить отправить сотрудников на обучение, чтобы выровнять неравномерно набранную команду, под новый проект или начальника или просто в не-сезон (летом).
Когда нет связи между оценкой и обучением, компании зачастую отправляют учиться не тому и не тех, а также не учитывается специализация бизнеса. В результате снижается “доходимость” — процент сотрудников, прошедших курс от начала до конца. Закончить обучение людей мотивирует ощущение, что нужных знаний становится больше.
Связь не прямая
Этот вариант встречается чаще. В компаниях проводятся аттестации на соответствие должности, по итогам которых выявляются пробелы в навыках. Чаще всего используются следующие методы:
- метод 360 градусов: хардскиллы и софтскиллы специалиста оценивает его деловое окружение — руководитель, коллеги, подчиненные;
- метод 180 градусов: навыки оценивает сам сотрудник и его руководитель.
Такая оценка бывает неточной и субъективной, так как она не направлена на глубокий разбор навыков сотрудника, в процессе не измеряется количественно уровень его знаний, и оценка его компетенций строится на мнении людей.
Когда работодатель навязывает оценку, то компания также может столкнуться с сопротивлением сотрудников. Они могут переживать, что плохие результаты отразятся на их репутации и карьере. Именно поэтому важно, чтобы работодатель объяснил, что оценка — это инструмент развития, а также пообещал, что не будет негативных последствий.
Связь прямая
Некоторые компании перед тем, как отправить сотрудника учиться, проводят формирующую оценку. Работники знают, что их знания оценивают для того, чтобы выбрать учебный курс. Они понимают, что есть связь между тем, как они показали себя в ходе оценки, и тем, чему их будут учить, и сопротивляться такой оценке будут меньше.
Как проводить оценку внутри и вне компании
Можно провести формирующую оценку своими силами или доверить её внешнему провайдеру. Разберём плюсы и минусы.
Внутри компании. Идеальная ситуация — когда оценка начинается с ревью, например, в формате встречи 1:1. Сотрудник, тактично направляемый руководителем, приходит к мысли, что у него «проседает» какой-либо навык. И тогда ему предлагается пройти обучение, и специалист выбирает себе курс вместе с эйчаром или учебным центром.
Перед обучением тимлид составляет список навыков для каждой роли в своей команде и предлагает работнику в этой позиции оценить свои навыки из этого списка по 10-балльной шкале. После этого руководитель дает свою оценку каждой компетенции специалиста. Если есть большие расхождения — значит это зона роста сотрудника.
При выборе курсов также важно понимать, какие компетенции нужны этому члену команды, чтобы он мог достичь бизнес-целей на ближайший квартал, полугодие, год.
Оценка провайдера. Компания понимает, что сотруднику нужно обучение, а провайдер сам проводит формирующую оценку и подбирает нужный курс.
Это позволяет работодателю тратить меньше своих ресурсов, а субъективные мнения других коллег не влияют на оценку. Специалист не так сильно сопротивляется оценке и не пытается завысить компетенции, понимая, что от провайдера не зависит его карьера и уровень оплаты. Сейчас у бизнеса есть запрос на пакетные решения — оценку и обучение провайдера.
Как провайдер может проводить оценку
Онлайн и через платформу провайдера. Сегодня можно провести формирующую оценку и сразу скомпоновать курс по её результатам в авторежиме. Например, так работает платформа корпоративного обучения от Яндекс Практикума — Грейд, которая сейчас готовится к перезапуску. Специалист проходит на платформе тест, который позволяет оценить его уровень знаний, на основе которого формируется учебный план, включающий только те модули, которые покроют пробелы.
С помощью тестов, разборов кейсов и технических собеседований. Например, в Грейде используются:
- диагностические тесты, входные и итоговые — для оценки уровня знаний по конкретным навыкам у конкретного человека;
- тесты-сниппеты с подсказками — задания внутри образовательных модулей, чтобы в моменте проверить, правильно или неправильно усвоен материал;
- «коробочные» тесты — под конкретную роль, которую большинство работодателей понимают одинаково, например, роль аналитика данных или Python-разработчика;
- кастомные — разработанные «под заказчика», с учетом профиля должности и задач, стоящих перед бизнесом;
- тесты-тренажеры — когда сотрудник должен выполнять прикладную задачу, например, писать код, а платформа выдаст ему автопроверку;
- кейс-тесты, например, такой:
Екатерина и Степан вместе работают над одним проектом. Екатерина занимается внутренними процессами, а Степан отвечает за поиск подрядчиков. Чтобы быть в курсе происходящего, Екатерина попросила Степана при отправке важных писем по проекту ставить её в копию. Спустя время она случайно узнала, что Степан ведет переговоры в переписке с несколькими подрядчиками, — но ни одного письма не переслал. Екатерина возмутилась, а Степан удивился: зачем ей отслеживать переговоры с не утвержденными подрядчиками?
Что, на ваш взгляд, стало причиной недопонимания между Екатериной и Степаном? Выберите один вариант ответа:
а) у них была разная информация.
б) они по-разному интерпретировали одни и те же слова и события.
в) их выводы отражали их интересы.
г) невнимательность Степана.
(Верный ответ: Б)
С помощью экспертного ассессмента. Провайдер привлекает экспертов, которые наблюдают и оценивают, как сотрудник проявляет свои навыки в бизнес-симуляции: например, в ролевой встрече с коллегой, подчиненным или стейкхолдером.
Такой ассессмент позволяет оценить мягкие навыки, которые некорректно измеряются тестами, но проявляются в поведении.
Провайдер может опираться на собственную экспертизу, целевые скиллсеты компании или привлекать внешних экспертов. Например, чтобы оценить пробелы в знаниях разработчика, можно приглашать сеньоров в его направлении.
Трудности при проведении формирующей оценки
Оценка хардскиллов для целей конкретного работодателя. В каждой компании свой стек технологий. Даже представления о профессиях отличаются: где-то дата-аналитик работает только с инструментами анализа, а где-то использует инструменты из скиллсета дата-инженера. Оценку необходимо привязывать к скиллсетам в компании, но не все компании ведут их.
Мы в Практикуме помогаем с этой задачей, составляем роадмапы IT-специальностей, основываясь на нашей экспертизе и собственных исследованиях о востребованных навыках работодателей. Например, собрали скиллсет тестировщика. Если вы хотите сделать свои карты развития компетенций, то за основу можно взять наработки с Roadmap.sh, там роадмапы практически для всех направлений разработки.
Недоверие или нелояльность сотрудников. Если оценка проводится в первый раз, то работники вряд ли станут охотно выдавать свои слабые места. А те сотрудники, которые не лояльны компании и работают в режиме тихого увольнения, вовсе не хотят учиться, чтобы лучше справляться с задачами. Они могут отмечать, что тесты и интервью — это напрасная трата их времени. Реакция специалистов на формирующую оценку — это ещё и показатель того, насколько прозрачны и доверительны отношения между менеджментом и командами. Она подскажет эйчарам, что стоит поменять в процессах.
Источник: https://hr-portal.ru/story/chto-takoe-formiruyushchaya-ocenka-i-kak-provodit-eyo-pered-obucheniem