Для функции L&D часто актуален вопрос выстраивания своего авторитета в компании. Во многом отношение к нам как к L&D профессионалам зависит от нас самих. Точнее, от того, как мы взаимодействуем с бизнесом, помогаем ли бизнесу решать проблемы / достигать целей.
Хорошие дотошные L&D (партнеры для бизнеса) слепо не побегут делать программу, потому что получили на нее запрос. Они будут действовать как консультанты и начнут задавать сильные инсайтные вопросы. Такие вопросы помогают клиенту думать, расширяют его картинку ситуации, и, как результат, приводят к более эффективным решениям.
Давайте разберемся как эти вопросы задавать.
КЕЙС
Олег, заместитель директора L&D функции, получает email от Василия, руководителя колл-центра:
«Олег, привет! Мои ребята из колл-центра неэффективно работают с трудными клиентами. Какие у тебя есть тренинги по развитию навыков в этой области?»
‼️ Обратите внимание – это запрос, который уже содержит решение (тренинг).
🧠💥 РЕКОМЕНДАЦИЯ:
Отслеживайте запросы, в которых уже есть решение. Это – образ мыслей, установочное восприятие ситуации вашим клиентом. Вам дальше предстоит работать именно с этим восприятием, чтобы разобраться, каким должно быть оптимальное решение.
Худшее, что может сделать Олег в этой ситуации – прислать список тренингов, которые, как ему кажется, могут подойти под описание запроса Васи. Это мы называем «реактивной» и не экспертной позицией.
Олег также может попросить о встрече с Васей, на которой задать вопросы.
Например:
Олег: Вася, привет! Похоже, есть какая-то проблема с твоими ребятами из колл-центра?
Вася: да, давай обсудим как мы можем развить у них навыки ведения телефонных переговоров со сложными клиентами.
Олег: конечно, это мы обязательно обсудим. Но вначале, расскажи, какие у тебя бизнес-цели?
Вася: давай это как-нибудь потом обсудим? Сейчас я хочу сосредоточиться на обучении моих людей. Ситуацию нужно решать срочно. Нам поступает чересчур много клиентских жалоб.
Олег: я понимаю твое беспокойство, но эту проблему вряд ли можно решить исключительно тренингом. Давай я проведу интервью с некоторыми твоими операторами и их руководителями, чтобы определить реальные причины проблемы. Когда мы узнаем, в чем причины, мы сможем сформулировать план по поиску решения. Что думаешь?
Вася: я не понимаю, почему ты отказываешься провести обучение? Ты же из отдела обучения! Отсутствие навыков – очевидная проблема в этой ситуации. Я могу с кем-то еще обсудить свою проблему?
Ууупс. Вряд ли Олег ожидал такого исхода. Какую ошибку он совершил? Олег правильно мыслит. Проблема в его технике снятия запроса …
Эффективное снятие запроса строится на 2х моделях: «Иерархия потребностей» и «Логика отклонений» (gaps).
🔥 Разберемся с первой – «Иерархия потребностей» (авторы Дана и Джим Робинсоны).
В любой организации, вне зависимости от ее размера, есть 4 вида потребностей (см. рис 1):
Эти потребности связаны как матрешки, вложенные одна в другую. Одно определяет требования к другому. Поэтому мы и называем это “иерархией потребностей”.
- Потребности бизнеса – потребности самого верхнего уровня, операционные результаты компании (увеличение продаж, сокращение издержек и пр.). Определяют потребности в производительности сотрудников.
- Потребности в производительности – это следующий уровень – уровень поведения, которое должны демонстрировать сотрудники, чтобы достичь требуемых операционных показателей.
- Потребности в организационных ресурсах – ресурсы системы (информация, инструменты, культура и пр.), которые необходимы для того, чтобы у людей была возможность правильно действовать для достижения требуемых операционных показателей.
- Потребности в индивидуальных ресурсах – знания, умения, навыки, опыт, софты типа стрессоустойчивости каждого конкретного сотрудника, которые ему/ей необходимы для достижения требуемых операц. показателей.
Важно то, что 1 и 2 представляют собой РЕЗУЛЬТАТЫ, которые мы должны достичь для успеха организации. А 3 и 4 – это ПРИЧИНЫ, почему результаты не достигаются и РЕШЕНИЯ, необходимые для устранения этих причин.
Как работать с этой схемой?
ПЕРВОЕ. Получив запрос клиента, разложить его по этим «матрешкам», задав самому себе вопросы:
1) Есть ли в запросе РЕЗУЛЬТАТ, который хочет достичь клиент? Если да, то этот результат лежит в «матрешке» «Потребности бизнеса»? или в матрешке «Потребности в производительности/поведении?»
2) Есть ли в запросе какие-то предполагаемые ПРИЧИНЫ проблемы или РЕШЕНИЯ? Если да, то они лежат в «матрешке» «Организационных» или «Индивидуальных» ресурсов?
Разложим наш пример: «Мои ребята из колл-центра неэффективно работают с трудными клиентами. Какие у тебя есть тренинги по развитию навыков в этой области?»
❌ Потребности бизнеса – нет. В запросе не звучат операционные показатели.
✅ Потребности в производительности – да. В запросе видим «неэффективно работают».
❌ Потребности в организационных ресурсах – нет. В запросе не звучат причины или решения из области организационных ресурсов.
✅ Потребности в индивидуальных ресурсах – да. Вася говорит о тренинге, в запросе звучит предположение о нехватке навыков.
Разложив таким образом запрос, мы поняли для себя карту восприятия ситуации клиентом (Василием). Понять карту восприятия АРХИважно в самом начале, так как это наша отправная точка, с которой мы начнем снятие запроса.
ВТОРОЕ. Начать диалог с вопросов про наиболее верхнеуровневые потребности, которые прозвучали в запросе клиента.
В нашем случае Вася говорил о поведении, это и был самый верхний уровень потребности клиента. Олег должен был начать с вопросов про поведение сотрудников колл-центра и только потом переходить к вопросам из области бизнес-потребностей.
Но Олег начал спрашивать про потребности бизнеса, что и привело к непродуктивной коммуникации.
А какими могли бы быть продуктивные (сильные) вопросы Олега? Первыми должны идти вопросы на уровнях запроса Василия.
Например:
1. Как операторы работают с трудными клиентами сейчас? Из каких наблюдений ты делаешь вывод, что они работают неэффективно? (уровень – производительность/поведение)
2. Как они в идеале должны работать с трудными клиентами? (уровень – производительность/поведение)
3. У нас около 400 операторов. Есть ли среди них те, кто работают с трудными клиентами эффективно? Если да, то чего они делают больше, лучше или по-другому в сравнении с остальными? (уровень – личные ресурсы)
4. Я понял, что ты считаешь, что ребята работают неэффективно, потому что им не хватает навыков. Есть ли еще какие-то факторы, которые могли бы затруднять их работу в соответствии с твоими ожиданиями? (переход к возможным другим факторам, и далее – к уровню бизнес-потребностей, которые остались непокрыты).
Итак, с первой моделью разобрались: Выявляйте наивысший уровень потребностей в запросе клиента и начинайте диалог с вопросов именно к этому уровню. Только потом – переходите к вопросам других уровней.
🔥 Поговорим о второй модели, «Логика отклонений». Это следование логической последовательности задавания вопросов для определения отклонений текущей ситуации от целевого состояния (см. рис 2):
- С точки зрения бизнеса: Что должно быть? Что есть сейчас? Насколько велико отклонение?
- С точки зрения производительности/поведения: Чего должны делать больше, лучше или по-другому, чтобы достичь желаемых бизнес-целей? Что и как делают сейчас? Насколько велико отклонение?
- Переход к исследованию корневых причин: Каковы причины такого отклонения?
Важно соблюдать именно эту логическую последовательность вопросов:
1. Каково целевое состояние? (Чего хотим достичь?)
2. Что есть сейчас? (Каково текущее состояние?)
3. Каков размер отклонения? (п.1 минус п.2)
4. Почему происходит это отклонение? (Каковы корневые причины?)
🔥 Кроме этих 2-х моделей есть дополнительные рекомендации о том, какими должны быть сильные вопросы и в какой логике их задавать:
1. Открытые (НЕ закрытые). Пункт не нуждается в пояснении.
2. Один вопрос – Одна потребность, важно держать фокус и не миксовать. Мы спрашиваем либо про бизнес-потребности, либо про потребности в производительности/ поведении.
3. В задавании вопросов не «скакать» с бизнес-уровня на уровень поведения и обратно. Это сбивает с толку, ломает логику разговора, можно запутаться и потерять нить обсуждения. Закончили цепочки вопросов на уровне бизнес-потребностей, переходите на поведенческий. И наоборот, начали с поведенческого – задайте все вопросы тут, и только потом переходите на уровень бизнеса.
4. В формулировке начальных вопросов не должно быть предполагаемых причин или решений.
✅ Пример хорошей формулировки: Как именно операторы колл-центра должны действовать по-другому?
❌ Пример НЕ очень хорошей формулировки: Как именно операторы колл-центра должны действовать по-другому после тренинга?
Когда в формулировке вопроса уже встроено решение («тренинг»), нам очень сложно бывает выйти за рамки этого решения, мы начинаем крутиться вокруг только этого решения и вряд ли будем говорить о чем-то еще.
ИТОГИ
Нет «волшебного набора» вопросов, которые можно выучить и задавать при снятии запросов с бизнеса. Ваши вопросы будут ситуационными, здесь важнее всего уловить суть и логику подхода:
1. Выявить самый высокий уровень потребностей из запроса по модели «Иерархия потребностей».
2. Начать беседу с вопросов именно к этому уровню, используя последовательность вопросов по модели «Логика отклонений».
3. Не перескакивать с уровня на уровень, отрабатывать каждый уровень поступательно.
4. Не миксовать в одном вопросе несколько потребностей.
Задавание вопросов – это навык. И как любой навык, развивается через практику. Подумайте, что из рекомендаций вы можете попробовать применить уже завтра?
Источник: telegra.ph