19 сентября состоялась очередная встреча Клуба Аспект. Для обмена опытом была выбрана тема «Как создать в компании среду, стимулирующую к обучению».
Как сказала Елена Бекиш, управляющий партнер тренингового портала Аспект, открывая мероприятие: «Сегодня у нас тема – особенная, я «охочусь» за ней все 6 лет, которые работает портал Аспект. А зародился интерес еще в 2003 году в Екатеринбурге, когда я случайно попала на тренинг по этой теме одного именитого тренера. Попала совершено случайно, поскольку в компании, которая организовывала обучение, желающих нашлось крайне мало. И это очень удивило меня. В итоге тренинг и размышления вокруг этой ситуации – перезапустили мою карьеру».
Началась встреча с мастер-класса Марии Богословской «Как повысить эффективность обучения через создание вовлекающей среды».
Мария Богословская, консультант по обучению и развитию. С 2010 года специализируется на разработке и внедрении программ обучения и развития специалистов и руководителей разного уровня.
“Создание вовлекающей, как и любой другой, среды – это абсолютно управляемый процесс. Это не что-то магическое. Для меня среда создается атмосферой, в которую мы попадаем, и правилами, которым мы следуем. И то, и другое во многом зависит от настроения и намерений руководителя и HR менеджера, а также от набора инструментов, которыми они владеют. Именно об инструментах, которые помогут сделать обучение эффективнее, сегодня пойдет речь“, – так начала своё выступление Мария.
Разговор об обучении взрослых следует начинать с обсуждения особенностей этого обучения. Зная их, становится значительно легче заинтересовать сотрудников обучением и сделать его более результативным. Вот некоторые из особенностей.
- Взрослому обучающемуся принадлежит ведущая роль в процессе обучения. То есть создавая любую программу важно в первую очередь определиться с тем, кто будут ее участники, какое содержание для них будет особенно полезно, какой формат обучения будет наиболее удобным и т.д. При этом стоит помнить, что взрослого нельзя заставить учиться, он учиться только, когда сам готов это делать.
- Взрослый ставит перед собой конкретные цели обучения, стремится к самостоятельности, самореализации, самоуправлению. В любом обучении необходимо вначале ответить на вопросы о цели: зачем мы это делаем, какой результат важно получить. Если ответ сформулирован четко, его стоит представить участникам обучения – помочь им принять цели и согласиться с их ценностью.
- Взрослый обладает профессиональным и жизненным опытом, знаниями, умениями, навыками, которые должны быть использованы в процессе обучения. В рамках обучения важно опираться на опыт участников, например, использовать в заданиях кейсы из их практики, создавать условия для обмена опытом и в целом с уважением относиться к опыту обучающихся.
- Взрослый ищет скорейшего применения полученным при обучении знаниям и умениям. Поэтому полезным будет организовывать активную практику уже во время занятий, предлагать теоретические знания небольшими частями с возможностью тут же проверить, как теория работает на практике.
Оказывают влияние на вовлеченность и внешние факторы: в какое время удобно обучаться, в каком формате, где именно.
С чего начинать?
Чтобы вовлечь, нужно предложить то, что действительно актуально. Для этого необходимо понять, что именно “болит” у заказчиков и участников обучения (сотрудника, руководителя, команды, подразделения, компании). Эта “боль” и станет основным запросом на обучение, ее преодоление будет мотивировать участвовать в предложенной образовательной программе – изучать новое, применять, преодолевать трудности на этом пути.
Примеры таких запросов
- Я бы хотел научиться делегировать свои задачи подчиненным и освободить время для решения более важных задач.
- В нашей компании принято быть активным и коммуникабельным, а мне трудно предлагать свои идеи в команде и тем более отстаивать их полезность, я бы хотел научиться уверенно выступать перед командой.
- Мой руководитель хочет, чтобы я подписал контракт с тремя новыми крупными клиентами, но пока у меня не было опыта в переговорах с руководителями таких компаний, я бы хотел подготовиться к этому основательно.
- В нашей команде есть коллега, с которым у меня постоянно конфликты, больше не хочу с ним ругаться, как мне выстроить с ним нормальные отношения.
Участники Клуба Аспект выполнили задание «Написать актуальные для своей компании проблемы» и дополнили список собственными запросами.
Запрос на обучение может поступить от сотрудника, HR-менеджера, руководителя (линейного или топ-менеджера), может появиться в результате внутренней оценки сотрудников (performance review) или как следствие сформированной стратегии компании. Но только если у запроса на обучение есть реальный владелец – тот, кто действительно хотел бы преодолеть “боль”, обучение будет содержательным и результативным, а его участники – вовлеченными. Они будут понимать, что это не очередной “проект”, а то что может изменить их работу и работу компании.
Руководители не всегда легко и быстро соглашаются с необходимостью обучения. Один из выходов в такой ситуации – постепенно формировать культуру в компании, в которой обучение – важная часть жизни сотрудников. Для этого, например, поощрять сотрудников обучением. Мы часто думаем, что подарить по различным корпоративным поводам. Почему бы не подарить билет на конференцию или выступление именитого спикера, сертификат на обучение и т.д., а после рассказать коллегам и руководителю о ценности нового опыта. Также можно выборочно направлять сотрудников на обучение по инициативе компании и снова же продвигать результаты. Полезным будет ввести практики обмена опытом и обучения в формате peer to peer. Это могут быть встречи внутренних профессиональных сообществ, встречи в формате lean coffee и др.
Когда решение об обучении принято и выбран провайдер – тренер или образовательная компания, мы переходим к следующему этапу формирования вовлеченности – вовлечению сотрудников, участников обучения. Их отношение к предложению пройти тренинг или программу может быть разным. Часто можно услышать такие возражения:
- мы думаем, что большинство курсов недостаточно полезны, так как не учитывают специфику проблем конкретного сотрудника и конкретной компании;
- нам нужно потратить на обучение свое время, как при этом мы можем максимизировать пользу от времени, затраченного на тренинг или программу;
- обучение – это, конечно, хорошо, но как монетизировать эффект от получения новых знаний непонятно, особенно если это soft skills, поэтому мы лучше будем развивать более «реальные» навыки.
И если у вас нет ответов на эти и другие возражения, то вовлечь будет сложно. Поэтому перед обучением необходимо сформировать свои четкие ответы на эти вопросы. Лучше всего рассмотреть их не как возражения, а как предложения, запрос и учесть при проведении обучения. Это поможет сделать его еще более ценным для всех участников.
До начала обучения мы рекомендуем предпринять несколько действий, которые могут быть существенно изменить отношение к обучению и его результат.
Что делаем до начала обучения?
Анализ ожиданий участников предполагает сбор информации о том, чему они сами хотели бы научиться. Это можно сделать через короткие индивидуальные интервью с каждым или анкетирование. Основных вопросов несколько: что поможет быть эффективнее в выполнении обязанностей / в достижении поставленных целей, что поможет быть более удовлетворенным в процессе работы, что мешает сейчас реализации этих изменений, как мы могли бы помочь через обучение.
В результате будет известен не только запрос руководителя, но и участников обучения. Очень важно суметь их объединить, пусть даже частично, именно общая “боль” в запросе поможет вовлечь всех и получить максимальный результат. Если запросы совсем различные, то, возможно, стоит отдать приоритет запросам сотрудников и убедить руководителя в целесообразности именно такого решения.
Отсутствие внимания к запросам сотрудников, может привести к саботажу обучения или явному уходу в сторону от реальных проблем.
Одна из участниц встречи Клуба поделилась именно такой ситуацией: поступил запрос на обучение по клиентоориентированности, но когда провели диагностику, разобрались в реальных ситуациях, выяснили, что проблема в том, что сотрудники пишут… неграмотно. Из-за этого возникает много ошибок в коммуникации и следовательно сбоев в работе, взаимного недовольства. В итоге был проведен курс по русскому языку. И это было то, что надо, чтобы решить эту “боль”.
Также на этапе «до обучения» хорошо предлагать анкету самооценки навыков, которые будут развиваться в обучении. Сотрудники смогут сами увидеть, что для них сейчас полезнее и важнее, а тренер – сфокусировать обучение на реальных потребностях участников. Кроме того станет понятнее уровень компетентности участников в теме, а значит и уровень обучения будет верным: опытные сотрудники не получат контент для новичков и наоборот.
Вовлекающая среда – это не только атмосфера, но и правила. Потому хорошо, когда обучение четко организованно, иногда даже формализовано, а все организационные и содержательные условия прописаны.
Организационные условия: частичная оплата за обучение, договор на обучение, правила посещения занятий, требование к стабильности группы.
Содержательные условия: участие в практических упражнениях, выполнение домашний заданий, использование дополнительных материалов для обучения, результаты по тестам не ниже определенного уровня.
Отбирать участников для обучения полезно и тоже следует приводить этот отбор по критериям, учитывая опыт и возраст, общность запросов, ожидания по формату обучения, и особенно важно – готовность принять все условия обучения. Не стоит настаивать на обучении тех, кто не заинтересован.
Далее – согласовываем результаты диагностики: формируем итоговый запрос, договариваемся об этом с руководителем и участниками обучения. Накануне обучения стоит предложить участникам сформулировать цели обучения для себя. Вы также можете поддержать участников в самопознании и выслать им тест на определение своего стиля обучения, рекомендации по работе с большим объемом информации, правила запоминания и пр.
Как продолжать? Что влияет на вовлеченность?
Повышают вовлеченность: игровые методы обучения, динамичность и разнообразие методов обучения, наличие времени на закрепление материала, реальное применение новых навыков, дружественная атмосфера, авторитет тренера.
В процессе самого обучения стоит как можно чаще использовать упражнения и кейсы, основанные или полностью взятые из реальной практики участников. Это поможет перенести новые, изученные на тренинге или программе, методы, инструменты в реальную жизнь – ускорить их применение. Если же при этом возникнут вопросы или сложности можно будет сразу обсудить это с тренером и коллегами.
Еще один отличный инструмент повышения вовлеченности – привлечение к обучению дополнительных экспертов: топ-менеджеров, внутренних экспертов, например, CEO компании или самого результативного менеджера по продажам и т.д.
Полезной будет практика самоанализа по итогам дня обучения или тематического тренинга/модуля. Например, можно предложить участникам ответить на три вопроса: что из того, что я узнал на занятии, я начну применять уже завтра; что я продолжу делать после занятия так же как раньше; что я прекращу делать, потому что узнал, что это неэффективно.
Как стоит закончить обучение?
На этом этапе многое уже стало обычной практикой. Основное внимание стоит уделить ‘ осознанию руководителем и сотрудниками полученных от обучения результатов и созданию эмоционального удовлетворения от проделанной работы, ведь обучение – это всегда усилия.
Таким образом, у нас получился набор рекомендаций по созданию вовлекающей среды от Марии Богословской:
- Создайте запрос на обучение.
- Сделайте сотрудников соавторами обучения.
- Проводите обучение с акцентом «для меня».
- Сделайте обучение нескучным.
- Гибко и быстро реагируйте на изменения.
- Заметьте эффект от обучения и расскажите о нем всем.
Компания: Tрениговый портал Аспект