Кадровый голод в 2022 году никуда не делся. Квалифицированных специалистов по-прежнему сложно найти на рынке труда, поэтому компании предпочитают развивать собственных сотрудников.
О трех основных направлениях развития персонала рассказывает Сергей Макаров — генеральный директор платформы для оценки и тестирования сотрудников StartExam.
В Gartner считают, что развитие критически важных навыков и компетенций — один из ярчайших трендов четырех последних лет в HR-сфере. Количество новых навыков, которые необходимы специалистам для выполнения их задач на рабочем месте, увеличивается на 6% в год.
При этом, по прогнозам аналитиков, 29 % навыков, востребованных совсем недавно, в 2020 году, в 2025 году станут неактуальными.
Частично это связано с тем, что пандемия COVID-19 ускорила трансформацию самого процесса работы: еще пару лет назад удаленка и гибридный формат были знакомы лишь небольшому количеству работников и предприятий, а сейчас они оказались необычайно востребованы обеими сторонами.
Добавляет сложности и тенденция, которая за рубежом получила название «Великая отставка» (Great Resignation): число людей, которые бросают работу или хотят ее поменять, после пандемии выросло и продолжает расти.
Причем одной из топ-3 причин для этого, по данным опроса Pew Research Center, является отсутствие возможностей для карьерного роста, которых не предоставляет работодатель.
И хотя Россию «Великая отставка» затронула (по крайней мере пока) не столь сильно, как США и некоторые другие страны, у нас своя специфика: весенний кризис усложнил жизнь многим отраслям, и ИТ в особенности.
Заметный тренд на релокацию за рубеж вслед за работодателем и — что гораздо важнее — самостоятельно, привел к гораздо большей нехватке рабочей силы, в том числе квалифицированных кадров, в которых и без того была острая нужда.
Все эти предпосылки очень усложнили жизнь бизнеса и актуализировали необходимость развития компетенций уже существующих сотрудников. Следовательно, и три ведущие стратегии в этой сфере: upskilling, reskilling и cross-skilling как путь адаптации к новой реальности.
Суммируя вышесказанное, выделю проблемы, которые заставляют работодателей задуматься о развитии компетенций персонала:
- увеличивается количество навыков, необходимых на разных должностях;
- появляются новые навыки, а классические теряют актуальность;
- высокая конкуренция за квалифицированных специалистов;
- высокая стоимость найма;
- необходимо мотивировать персонал остаться в компании за счет предложения возможностей развития и карьерного роста;
- в России высок уровень готовности специалистов переехать в другую страну, поэтому необходимы инструменты удержания, а финансовая составляющая — далеко не всегда действенный стимул.
Нюансы терминологии
Upskilling — это практика непрерывного обучения для приобретения новых навыков и наращивания общего уровня компетентности, которое повышает эффективность человека в его текущей роли и готовит его к прогрессу на работе.
Upskilling позволяет увеличить производительность на той же должности, а также создает новые возможности трудоустройства по мере продвижения по карьерной лестнице.
Особую актуальность данная стратегия получает в контексте изменений, когда важно предвидеть устаревание навыков. При этом работодатель за счет этого влияет на лояльность сотрудников: те, у кого есть возможность профессионального роста, более склонны оставаться в компании.
Самый распространенный пример upskilling в последние годы связан с добавлением к разным профессиям «цифровой» составляющей.
Бухгалтеров активно учили пользоваться 1С, секретарей и делопроизводителей — работать в системах электронного документооборота, а специалистов отделов продаж — в CRM.
Другой тренд upskilling связан с появлением новой логики привычных процессов или подходов: сейчас сотрудников, которые работают непосредственно с людьми, обучают agile и продуктовому подходу.
И одно, и другое направления хорошо вписываются в те же инструменты концепции 10-20-70, которая предполагает, что 70 % обучения должно осуществляться в процессе непосредственного выполнения рабочих задач; 20 % — через взаимодействие с коллегами или наставниками; 10 % — в формальной, структурированной среде.
Если в первых примерах отлично работают такие инструменты, как мастер-классы, вебинары, то в последнем случае необходимо будет вовлечение менторов и решение практических задач на рабочем месте.
Reskilling — это обучение, которое помогает сотрудникам перейти на новые роли или приспособиться к значительным изменениям в своих текущих позициях. Например, после внедрения системы на основе искусственного интеллекта, которая дает ответы по телефону, администратора можно научить выполнять маркетинговые задачи, а не увольнять.
К тому же reskilling существенно расширяет возможности закрытия актуальных вакансий: можно нанять кандидатов без нужных hard-skills, но с искомыми soft-skills, и затем переобучить.
Например, в FMCG не так давно стали появляться отделы customer experience — потребительского опыта. Раньше таких подразделений в принципе не было, а сейчас изучение CX — важный компонент стратегии развития многих компаний.
В связи с этим, разумеется, появляются и новые должности, под которые запускают reskilling сотрудников.
Среди навыков, которые необходимые специалистам таких подразделений, — умение и работать в BI-системе, и искать инсайты, и делать выводы, и многое другое. Так как навыки разноуровневые, то методика 10-20-70 как инструмент reskilling подойдет оптимально.
Зачем все это компании, если можно просто нанять нового сотрудника? Все просто: согласно статистике кадровых агентств, стоимость найма в 2022 году — примерно 25% годового оклада «новичка».
Cross-skilling — это перекрестное обучение, которое готовит сотрудников к выполнению дополнительной работы, связанной с их текущими ролями. Cross-skilling позволяет персоналу обновлять свои знания и адаптироваться к инновациям — в том числе, к различным технологическим разработкам.
Работодатель при этом получает более гибких и универсальных сотрудников, вовлекает их в реализацию стратегии бизнеса и стимулирует взаимодействие с коллегами из разных подразделений, что способствует росту эффективности операционных процессов.
В последнее время к эффективным инструментам cross-skilling относят перевод сотрудника в другой отдел на рабочий день. Например, специалисты отдела производства проводят день с отделом продаж и наоборот.
Это полезно, потому что персонал начинает понимать бизнес в целом, улучшается взаимодействие, появляется видение проблем коллег и т. д.
Кроме того, это стимулирует появление совместных проектов, создает потенциальную возможность взаимозамены и содействует мобильности внутри компании. Сотрудники видят, что рост может идти не только вверх, но и в другие отделы, за счет чего талантливые люди могут насыщать своим опытом другие отделы.
Как выбрать подход?
Каждый подход имеет свое место в программе обучения в зависимости от конечной цели: добавление роли, изменение роли, расширение роли и т. д. Но зачастую выбрать что-то одно сложно: слишком многогранны задачи конкретного бизнеса, которые нужно решать одновременно.
Поэтому многие компании внедряют гибридные программы, объединяющие upskilling, reskilling и cross-skilling.
Но в любом случае разработка эффективных программ обучения для ваших сотрудников требует планирования. Нельзя выбрать программу обучения в интернете, посадить всех сотрудников перед компьютерами, чтобы они послушали презентацию, а затем отправить их обратно на работу, ожидая, что они сохранят или используют все, чему научились. Это не сработает.
Более того, skilling — какой бы из его вариантов не был выбран — это не обучение, а развитие.
Чтобы skilling был эффективным, в первую очередь необходим индивидуальный подход.
Только оценив имеющиеся знания и навыки, можно обеспечить именно то обучение, которое необходимо каждому сотруднику, чтобы приступить к работе в новой должности или повысить его квалификацию на существующей работе.
Нужно определить компетенции сотрудника, посмотреть, чего ему не хватает, и на основе этого составить план развития, дать новые задачи, проекты для их выполнения и т. д.
Эффективным инструментом для этого является оценка 360 градусов, которая позволяет выявить как сильные, так и слабые стороны конкретного сотрудника независимо от его должности. Такой подход дает и человеку, и работодателю понимание, что и как необходимо развивать.
Далее уже составляется индивидуальный план развития, коррелирующий со стратегией и задачами компании, — именно в соответствии с ним и будет развиваться конкретный сотрудник.
Инвестиции в будущее
Тренд настоящего и будущего — высокая скорость происходящих в мире, бизнесе и технологиях изменений требует постоянного наращивания и расширения компетенций, поэтому и бизнесу, и каждому отдельному человеку, если он хочет быть конкурентоспособным (а в некоторых случаях — и просто сохранить свое рабочее место), придется вкладываться в skilling.
Возможно, кому-то покажется, что вся эта бесконечная работа — оценка 360, ИПР (а ведь надо еще и отслеживать его выполнение), по итогам которого разумно снова проводить оценку и составлять новый план — слишком затратный процесс.
Но поиск новых талантов — процесс не менее затратный, а в текущих условиях экономической, политической и социальной турбулентности skilling — это инвестиции не только в закрытие кадровых потребностей предприятия, но и в удержание ценных сотрудников, а значит они оправданы.
Источник: rb.ru
