Убедитесь, что ваша программа по развитию талантов готовит пилотов, а не дронов.
Почему менеджмент не всегда добивается высоких результатов?
Исследования показывают, что большинство менеджеров-новичков становятся управленцами по необходимости – как правило, потому, что они продемонстрировали хорошие личные результаты в работе, а уровень их управленческого мастерства может быть не таким высоким. Из-за этого многие менеджеры умеют только выполнять приказы, и им все еще необходимо, чтобы кто-то задавал общее направление действий. Другими словами, это дроны, а пилот сидит в офисе где-то в организации.
Каждый генеральный директор хочет, чтобы новаторские и практичные менеджеры взяли на себя ответственность и повлияли на успех своих команд. Им нужны пилоты. Однако многие руководители напрямую участвуют не только в командовании воздушными силами, но и в пилотировании каждого проекта, команды и задачи – скорее всего, потому, что в их организациях не создана система развития талантов, способных быть кем-то большим, чем просто исполнителем.
На чем нужно сосредоточиться?
Сконцентрировать внимание на развитии системы менеджмента может быть достаточно трудной задачей. Руководителей критикуют; число их задач стремится к бесконечности, как в области роста и развития продукта, так и в продажах и финансах. Многие жалуются, что профессиональное развитие на слишком длительное время переключает людей в автономный режим, учитывая не только стоимость обучения и коучинга, но и упущенную выгоду рабочего времени.
Хорошая новость заключается в том, что это могло быть верно в прошлом, но сейчас ситуация изменилась. Новое поколение программ развития управленческих навыков обеспечивает бОльшую гибкость, доступность (обучение онлайн) и экономическую эффективность, чем когда-либо прежде.
Флешбэк из 90-х
Эта проблема в сфере развития управленческих навыков напоминает разговоры о плохом обслуживании клиентов в начале 90-х годов.
Тогда компании считали, что сильная концентрация внимания на обслуживании клиентов будет отвлекать их от более важных вопросов, но финансовые результаты все больше и больше побуждали задуматься об этой проблеме.
Понадобилось двадцать лет, чтобы появились компании, которые серьезно относятся к обслуживанию клиентов, а влияние этого аспекта бизнеса на финансовые результаты было доказано технологией Big Data. Всё, начиная с UX (опыта взаимодействия клиента с продуктом/услугой) и заканчивая CX (опыта взаимодействия с брендом в целом) и более популярной концепцией «пути клиента к продукту», стало одной из важнейших задач любого менеджера высшего звена.
Мы отмечаем тщательно усвоенное «с радостью» как правильный ответ каждого сотрудника сети фастфуда. Мы видим автодилеров в беседах с клиентами (они используют последний вопрос из широко известного исследования Harvard Business Review, проведенного в 2003 году: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию / продукт / услугу другу или коллеге? »). Обслуживание клиентов – теперь серьезный бизнес – буквально. В результате – не только более высокий уровень удовлетворенности клиентов, но также их лояльность, вовлеченность сотрудников и более высокая прибыль.
Здесь и сейчас
Неужели сегодня нехватка квалифицированных менеджеров стала следующей волной в организационном развитии? «Менеджмент» не является новой концепцией, но теперь, как никогда раньше, очевидно, что не все менеджеры выполняют свою основную работу: приносить прибыль компании.
В недавнем исследовании, проведенном сотрудниками агентства Leadership Choice, менеджеры получили в среднем только 3 с плюсом по многим основным компетенциям, независимо от того, как оценивали их эффективность в организации.
Эффективные подходы по развитию талантов оценивают руководителей по трем пунктам:
1. Анализ полных затрат. Средняя зарплата менеджера составляет 61 000 долларов. Вы видите положительную отдачу от этих инвестиций (ROI)?
2. Планирование преемственности. Продвижение сотрудника на пост руководителя без надлежащих управленческих навыков не только оставляет его прежнее рабочее место пустым, но и по сути своей является экспериментом. Как вы планируете работать в дальнейшем?
3. Развитие навыков людей. Пятьдесят процентов людей, которые добровольно покидают свои рабочие места, уходят, чтобы избежать работы под руководством плохого менеджера. В наше все более технологичное время, ваши менеджеры концентрируются только на текущих задачах или на работе команды?
Фабрика развития талантов
Следующее десятилетие заставит компании по-новому, более серьезно взглянуть на вопросы развития талантов в своем бизнесе. Как и вчерашние задачи по обслуживанию клиентов, сегодняшние организации найдут ответы на вопросы:
- Как мы развиваем наших нынешних менеджеров?
- Даем ли мы им все, чтобы они были хорошими руководителями?
- Насколько мы удовлетворены их работой?
В более широком смысле, не следует ли нам разработать новый показатель качества работы руководителя, который может звучать примерно так: «Насколько вероятно вы порекомендуете вашему другу или коллеге работать над началом этого лидера?»
Передовые компании, такие как Proctor & Gamble, уже строят сильные стратегии по развитию талантов. Журнал «Chief executive» описал подход P & G как «процесс, который отбирает, обучает и развивает лидеров следующего поколения. Через формальное и неформальное обучению, P & G подчеркивает, что занимается внутренним продвижением и оценивает менеджеров по их способности развивать своих сотрудников».
Это не предел совершенства, но мы же к нему стремимся, верно?
А насколько хороша ваша стратегия развития управленческих навыков? Сконцентрированы ли вы на подготовке дронов или настоящих пилотов?
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
