Том Хаак — директор HR Trend Institute, который отслеживает главные тренды в области управления персоналом. Его попросили его объяснить, что стоит за громкими словами о корпоративном обучении, персонализации и HRtech.
Чего ждать от персонализированного подхода (и когда)
Переход к персонализации — медленный процесс, особенно в области HR (гораздо быстрее он происходит в сфере маркетинга, B2C-компаниях).
Например, большинство организаций не заботятся о людях, которые работают не в штате. В то же время они вносят большой вклад в работу компаний.
Мы должны обращать внимание на временных сотрудников, самозанятых, совместителей, студентов. Не все люди вписываются в рамки. Делайте что-то для них!
Вторая сложная задача — уход от иерархической системы управления. Многие организации выросли в то время, когда нормой была традиционная схема: один человек, одна работа, один начальник. Однако сегодня во многих организациях начальника либо нет вовсе, либо его обязанности разделены между несколькими людьми. Кроме того, некоторые сотрудники выполняют разные функции в разных проектах.
При этом персонализация — не то же самое, что индивидуализация: речь не о том, что каждый на своей волне. Но это связанные вещи: когда я все время спрашиваю сотрудников, как они себя ощущают, как я могу помочь им развиваться, они чувствуют причастность к работе компании.
Учить тому, что нужно сейчас
Часто мы учимся навыкам будущего, но известно, что человек лучше усваивает новую информацию, когда она нужна ему именно сейчас. Главная задача образования — связать обучение с нынешней работой; помочь людям стать лучше сегодня, а не завтра.
Технологии помогают проводить обучение прямо в процессе работы. Допустим, мы с вами разговариваем и в то же время работаем. Программа могла бы за нами наблюдать и мгновенно давать фидбэк об этом диалоге. Например, мне она скажет: «Том, кажется, твои ответы немного длинные. Постарайся быть кратким». Или вам: «Эй, будь понапористее».
Технологии такого типа уже внедряются в работу. Например, в продажах: люди могут оставлять комментарии после звонка или во время. В некоторых больницах медсестры, прежде чем выйти на операцию, проходят тест на базовые знания об этой операции. Если они верно отвечают на большую часть вопросов, их допускают к больному. Если в тесте встречается много ошибок, им показывают небольшое обучающее видео.
Это и есть обучение в рабочем процессе. Ты не получаешь знания, которые когда-нибудь сможешь использовать, — ты запоминаешь ту информацию, которую используешь через пять минут.
Что будет с начальниками и эйчарами
Во многих случаях, когда вам действительно важно получить хороший фидбэк о своей работе, вы скорее послушаете технологии, а не начальство. Во-первых, босс редко видит своих сотрудников во время работы, все, что он может сказать, — «Хорошая работа, продолжай!».
Многие компании используют метод «360 градусов» — спрашивают о качестве работы сотрудника не только босса, но и всех коллег. Правда, в некоторых странах, например в США, люди всегда дают положительный фидбэк, если босс спрашивает их о работе коллеги. В Нидерландах эта система работает лучше, но если добавить к ней еще и технологии, будет продуктивнее.
HR может играть важную роль — подсказывать людям, как использовать новые технологии, объяснять им, что это не для контроля, а для их же блага.
Надзирательство еще ни к чему хорошему не приводило. Толкать людей к обучению не надо, но стимулировать, направлять, вдохновлять на использование технологий — да.
По моим ощущениям, большинство людей хотят стать лучше, это не проблема. Однако они не хотят, чтобы их судили, осуждали, контролировали.
В сфере HR нам нужны люди, которые разбираются в технологиях, понимают, как их можно использовать. Плюс осознают важность анализа данных: в этом область HR еще не так сильна.
Куда же без миллениалов
Многие утверждения о миллениалах не основаны ни на каких доказательствах. Нельзя считать, что если ты знаешь чью-то дату рождения, то можешь предугадать его поведение и привычки.
В этом случае для меня ответ вновь в персонализации. Смотреть нужно на каждого человека, а не на поколение в целом. Кроме того, иерархические организации часто используют подход сверху вниз, в том числе в отношении новых, молодых сотрудников: «Мы, старшие, опытные сотрудники, знаем, как лучше, и скажем вам, что делать».
Крайне редко кто-то задает вопрос «А чему мы можем научиться у новых коллег? Что они нам принесли? Давайте послушаем».
Источник: theoryandpractice.ru
