Эта история предостерегает успешные компании от шагов, которые привели Nokia к потере лидирующей позиции на рынке
Менее десяти лет потребовалось финской компании Nokia, чтобы возглавить революцию на рынке мобильных телефонов. Она быстро стала одним из самых узнаваемых и ценных брендов в мире. На пике успеха Nokia принадлежали более 40% рынка мобильных телефонов. Восхождение на вершину было стремительным, но так же быстро она и утратила свои позиции, что привело к продаже ее активов компании Microsoft в 2013 году.
Заманчиво возложить вину за падение Nokia на Apple, Google и Samsung. Но это предположение не учитывает один очень важный факт: Nokia начала разрушаться изнутри задолго до выхода любой из этих компаний на рынок мобильных устройств. В эпоху технологического прогресса и быстрого изменения рынка, любая компания, стремящаяся возглавить свою отрасль или сохранить лидирующее положение в ней, может извлечь полезные уроки из истории Nokia.
Первые успехи
Благодаря молодой, дружной и энергичной команде руководителей, успех Nokia был, в первую очередь, результатом дальновидных и смелых управленческих решений, которые помогли внедрить инновационные технологии, такие как переход на цифровой формат и автономность телекоммуникационных сетей, и быстро распространить их по всей Европе. Но в середине 1990-х годов ее цепочка поставок оказалась под угрозой краха, что означало, что Nokia стала жертвой своего успеха. В ответ были упорядочена система бизнес-процессов, что позволило Nokia стать чрезвычайно эффективной и в дальнейшем наращивать производство и продажи намного быстрее, чем конкуренты.
В период с 1996 по 2000 год численность мобильных телефонов Nokia увеличилась на 150% до 27 353 штук, а доходы за этот период выросли на 503%. Этот быстрый рост дорогого стоил. И цена состояла в том, что руководители основных центров разработки Nokia оказались заложниками краткосрочных целей и не смогли выделить время и ресурсы для разработки инноваций.
В то время как основные силы бизнеса сосредоточились на дополнительных улучшениях, только небольшая группа специалистов Nokia занималась инновациями. В 1996 году она запустила первый в мире смартфон, получивший название коммуникатор, благодаря ей в 2001 году появился первый телефон с камерой и смартфон второго поколения – инновационный 7650.
Поиск третьей точки опоры
Руководители Nokia осознали важность поиска новой области роста, так называемой «третьей точки опоры», которая бы дополнила уже существующие бизнес направления, такие как мобильные телефоны и телекоммуникационные сети. Активно они занялись этим с 1995 года, организовав Новый венчурный совет, но этот шаг не был успешным, поскольку каждое подразделение занималось разработкой своих инноваций, а руководители были слишком увлечены ростом в нынешних областях, чтобы сосредоточиться на поиске новой области роста.
Новые усилия по поиску третьего точки опоры ознаменовались созданием венчурного подразделения под руководством группы топ-менеджеров Nokia. Оно занималось поиском новых технологий. Этот проект можно считать успешным, поскольку он поставил ряд перспективных идей для основных направлений бизнеса. Однако многие идеи слишком опережали свое время. Например, одним из направлений был «Интернет вещей» и мультимедийное управление здоровьем – технологии, ставшие актуальными сейчас. Но это подразделение, в конечном счете, потерпело неудачу из-за неразрешимого противоречия между долгосрочными целями развития, ради которых оно и создавалось, и оперативными задачами, входившими в зону его ответственности.
Реорганизация для поддержания конкурентоспособности
Несмотря на то, что развитие Nokia было устойчивым, цена акций – высокой, а клиенты по всему миру довольны и лояльны, генеральный директор Иорма Оллила все больше и больше беспокоился. Он осознавал, что быстрый рост компании стал причиной потери ею маневренности и предпринимательского духа. В период с 2001 по 2005 год был принят ряд мер для возрождения былого запала и энергии бренда, но они не привели ни к каким ощутимым результатам, а стали лишь началом конца.
Среди этих решений были перераспределение ключевых руководящих функций и провальная реорганизация в матричную структуру в 2004 году. Это привело к уходу жизненно важных членов управленческой команды, и, как следствие, к проблемам в стратегическом планировании.
Конфликты внутри матричных организаций широко распространены, поскольку для совместной работы требуется несколько групп с различными приоритетами, и их совместная деятельность может протекать не совсем гладко. В Nokia, компании, с многолетней традицией децентрализованных инициатив, этот новый способ работы не получил поддержки сотрудников. Руководители среднего звена не имели ни опыта, ни соответствующих знаний в сфере межструктурных переговоров, одной из важнейших составляющих успешной матрицы.
Как известно, в реорганизации процесс гораздо важнее структуры. То есть, реорганизация будет неэффективной, если должное внимание не будет уделено процессам распределения ресурсов, продуктовой политике и управлению этими продуктами, приоритетам продаж и поддержанию инициатив от менеджеров. К сожалению, Nokia совершила эту ошибку.
Мобильное подразделение Nokia оказалось между двух огней противоречивой матрицы разработки продукта: руководителями продуктовых линий, чьей ответственностью было выполнение P&L, и руководителями «ресурсных платформ», которые изо всех сил пытались наиболее эффективно распределить эти ограниченные ресурсы. К тому же ему приходилось выполнять постоянно растущие требования многочисленных программ развития продукта без соответствующим образом разработанного программного обеспечения и навыков управления проектами такого рода. Постоянные конфликты требований замедлили принятие решений и серьезно подорвали моральный дух. Ситуация усугублялась и спадом темпов роста в сочетании с непопулярностью генерального директора. Многие менеджеры ушли из компании.
С 2004 года высшее руководство утратило технологическую компетентность и выпало из системы, что не позволяло ему определить приоритеты и разрешать конфликты, возникающие в новой матрице. Возрастающее давление программы по сокращению издержек привело к тому, что стратегия Nokia по дифференциации продукта за счет сегментации сегмента рынка оказалась неэффективной и привела к росту выпуска продуктов низкого качества.
Стремительное падение
Следующие годы можно охарактеризовать, как период борьбы и стратегического застоя, но успешная реорганизация справилась бы с этими проблемами достаточно быстро. На этом этапе Nokia оказалась в уязвимом положении из-за своей громоздкой операционной системы Symbian. На начальном этапе Symbian дала Nokia весомое преимущество, но это была система, ориентированная на устройство, а сейчас в мире стали развиваться технологии платформ и приложений. Ситуация усугублялась задержкой запуска новых телефонов, так как все новые коды должны были быть разработаны и протестированы для каждой модели телефона. К 2009 году Nokia использовала 57 различных несовместимых версий своей операционной системы.
Nokia достигла своих лучших финансовых результатов в конце 2000-х годов, и управленческая команда изо всех сил пыталась найти ответ на вызовы меняющегося мира: программное обеспечение одерживало верх над «железом» и становилось наиважнейшим конкурентным преимуществом в отрасли. В то же время значение разработки приложений стало очевидным, но, несмотря на доминирующее положение в отрасли, у Nokia не хватало навыков и опыта взаимодействия с этой новой тенденцией.
К 2010 году ограничения Symbian стали непреодолимыми, и было ясно, что Nokia пропустила переход к эпохе приложений, родоначальником которой выступила компания Apple. Опции компании Nokia были не только ограниченны в количестве, но и утратили свою привлекательность. На рынке мобильных телефонов Nokia стала удобной мишенью в конкурентной битве. Игра была проиграна, и новому исполнительному директору Стивену Элопу и председателю совета директоров Ристо Сийласмаа ничего не оставалась, как извлечь уроки и переориентировать компанию с производства мобильных телефонов на другое бизнес направление – производство оборудования для телекоммуникационных сетей.
Какой урок мы можем извлечь из истории компании Nokia?
Нет единой причины падения Nokia как производителя мобильных телефонов. И управленческие решения, и нефункциональные организационные структуры, и растущая бюрократия, и глубокие внутренние конфликты сыграли свою роль в том, что компания Nokia не смогла осуществить переход от конкуренции на основе продукта к соперничеству платформ.
История мобильных телефонов Nokia иллюстрирует общую закономерность, которая прослеживается во многих успешных и зрелых компаниях: успех порождает консерватизм и высокомерие, которые со временем приводят к неэффективности стратегии и, в конечном итоге, к провальным решениям для долгосрочной перспективы. Компании, однажды внедрившие новые идеи для стимулирования роста, достигнув успеха, становятся менее склонными к риску и менее инновационными. Эти соображения будут весьма полезны для компаний, которые хотят расти, и избежать одной из самых серьезных угроз для своего будущего – их собственного успеха.
Источник: knowledge.insead.edu
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
