Трансформационные лидеры скорее исключение, чем правило. Такой вывод можно сделать, глядя на список топ-менеджеров. В рейтинге лучших руководителей по версии HBR (Гарвардского бизнес-обзора), Пабло Исла из Inditex, компании-учредителя бренда Zara, Эджей Банга из Mastercard и Бернард Арно из LVMH лидируют как по результатам, так и по продолжительности пребывания в должности.
В то время как средний срок пребывания в должности лучших топ-менеджеров мира составляет 17 лет, руководители компаний S & P 500 занимают свои посты около пяти лет, что на 20% меньше, чем в 2013 году. Большинство лидеров, как правило, терпят неудачу или покидают свой пост задолго до того, как попадают в мировой топ-100. Долгосрочное культовое лидерство, скорее исключение, чем правило.
Средний срок полномочий генерального директора S & P 500 (в годах)
Источник: Equilar
Число руководителей S&P 500 по продолжительности пребывания в должности
Источник: Equilar
Основные аргументы для объяснения успеха или неудачи, в большей степени касаются личностей руководителей, особенно трансформационных лидерских характеристик, таких как энтузиазм, склонность к риску и упорство. Считается, что неудачи связаны с простой некомпетентностью, жесткостью, высокомерием или нарциссизмом, чертами, которые сделали генеральных директоров глухими к изменяющемуся миру вокруг них.
Майкл Джаррет, профессор Европейского института управления бизнесом, утверждает, что распространенное мнение об исключительной значимости самой личности руководителя – это миф. Реальность такова, что большая часть успеха или неудачи лидера может быть обусловлена контекстом. Он поделился шестью факторами, сформулированными на основе многолетних исследований, которые способствуют успеху или приводят к неудаче руководителя.
1. Тенденция «останавливаться на достигнутом»
Когда Джефф Иммельт, один из символов американского капитализма, стал генеральным директором General Electric в 2001 году, она была на то время самой дорогой компанией в Соединенных Штатах. Примерно через 16 лет годовой чистый доход компании сократился на 35 процентов, а продажа акции приносила отрицательный доход. Позиция GE в индексе Доу-Джонса во время руководства Иммельта сильно упала. Многие эксперты не понимают, почему он так долго оставался на посту.
Как утверждает Дональд Хэмбрик из Университета штата Пенсильвания, руководители с большим стажем, как правило, имеют тенденцию «останавливаться на достигнутом». Исследования показывают, что чем дольше лидер остается на высоком посту, тем ниже доходность акционеров. С другой стороны, новые руководители, как правило, более открыты к изменениям и получают больше прибыли. То, что средний срок полномочий генерального директора компании из S & P 500 сократился до пяти лет, вполне согласуется с этим.
2. Реакция на стресс и успех
Череда успехов или удачный старт могут подтолкнуть руководителя к нарциссизму и высокомерию. Это влечет за собой два возможных последствия. Первое – более рискованное поведение, второе – самоуспокоенность.
«В одной компании, с которой я работал» – рассказывает Майкл Джаррет, «я наблюдал за траекторией изменений, которые закончились низкой эффективностью работы руководителя и его уходом из фирмы через 6 лет. Когда он вступил в должность, ему было поручено реформировать компанию, за пять лет утроив стоимость акций и осуществив значительные прtобразования в управлении.
Он приступил к работе, сократив расходы за счет оптимизации поставщиков, IT-департамента и реорганизации. В течение двух лет его работы цена акций была хорошей. Но после того, как деятельность компании была налажена, он успокоился. Команда высшего руководства (КВС) стала менее требовательной. Сотрудники заметили падение числа встреч и ослабление стратегических сигналов, поступающих от КВС. Стали развиваться альтернативные круги влияния, ведь некоторые люди опасались, что их оставили в стороне от того, что сейчас происходит наверху. В конце концов, положение генерального директора стало неустойчивым, и он ушел в отставку».
3. Проблемы команды высшего менеджмента
В то время как вышеупомянутая КВС распадалась на части, потому что ее члены почувствовали, как их статус и значимость уменьшились перед их «великим» генеральным директором, КВС могут также сводить на нет действия руководителя, несмотря на все усилия, направленные на совместную работу. КВС, которая работает хорошо, ориентирована на цели, делится информацией и принимает совместные решения. Фрагментация возникает, когда КВС разрознена, межгрупповая враждебность растет, и формальные структуры начинают разрушаться. КВС могут оказывать негативное влияние, становясь жертвой группового мышления, утаивая важную информацию от своих руководителей, подрывая их способность принимать правильные решения.
4. Низкая эффективность
Конечно, мы не можем исключать плохую работу самих топ-менеджеров. Обычно она характеризуется неспособностью реагировать на меняющиеся экономику, технологии, конкуренцию и потребности клиентов. Есть множество примеров корпоративной инерции, от Blockbuster до Kodak. Задача руководителей – вдохновлять свою команду дальновидностью и умением оценивать обстановку, чтобы извлекать выгоду из новых тенденций. Хотя это необходимое условие, этого недостаточно. В последнее время исследования показывают, что командам также необходимо действовать по-другому. В 2000 году Netflix предложил Blockbuster партнерство, согласно которому он будет запускать бренд Blockbuster в Интернете, а Blockbuster – продвигать Netflix в своих магазинах. Джон Антиоко, генеральный директор Blockbuster в то время, не принял предложение. Это привело компанию к банкротству.
5. Недостаточная бдительность руководства
Управленцы повышают ценность компании, когда они внимательны. Согласно исследованию 2007 года, именно это качество влияет на успех слияний и поглощений, независимо от продолжительности срока полномочий генерального директора. Это важно, поскольку большинство слияний не приносят ощутимой пользы. Слияния подвели многих руководителей. Совет директоров помогает уравновесить силы и нивелировать ошибки генерального директора. Он также может направлять, обращая его внимание на сигналы рыночных изменений и используя свои ресурсы. Руководители не должны его игнорировать, а члены правления не должны робеть перед генеральным директором.
6. Скандал
В настоящее время проблема с нарушением прав собственности становится все более актуальной, и все больше компаний сталкиваются с такими проблемами. Скандалы могут возникать и из-за несоответствия ожиданиям (Volkswagen), финансовых нарушений (Wells Fargo), антиобщественного поведения, этических упущений или коррупции. Бывший генеральный директор British Petroleum Тони Хейворд потерпел крах во время аварии на нефтяной платформе Deepwater Horizon из-за своей реакции на происходящее. Знаменитая фраза «Я хотел бы вернуть мою жизнь назад» мало помогла успокоить тех, кто потерял средства к существованию в результате разлива нефти.
Иногда это просто невезение. Возьмите Дуга Оберхельмана, генерального директора Caterpillar с 2010 по 2016 год. Он сделал большую ставку на спрос на строительную технику незадолго до того, как рынок достиг своего пика в 2012 году. Оберхельман потратил миллиарды на производственные мощности и переоснащение компании, после чего ему пришлось все повернуть вспять, сокращая рабочие места и объемы производства, когда рынок упал.
Шесть факторов, перечисленных здесь, не являются исчерпывающими, но основаны на нескольких исследованиях. И хотя они перечислены отдельно, часто их сочетание приводит к отставке генерального директора.
Таким образом, идеализация трансформационных лидеров не слишком полезна. Она может даже ввести нас в заблуждение, если мы будем стремиться повторить их путь. Тем не менее, все руководители, должны помнить, что компании могут пострадать от внутренних и внешних потрясений. Это означает, что руководители работают в условиях, не зависящих от них. Их успех зависит не только от них самих, но и от тех, кто их окружает.
Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект
Источник: knowledge.insead.edu
