Похоже, что «черные лебеди» в последние дни сбились в стаю. Вряд ли кому сейчас удается избежать новостей, связанных с коронавирусом, курсом рубля к доллару, падающими нефтяными ценами. По некоторым оценкам, коронавирус может повлиять на работу более 5 млн предприятий по всему миру. Туристическая отрасль оказалась фактически разрушенной, убытками в размере $30 млрд обернулись последние события только для авиакомпаний, и эти убытки все еще растут. Фондовые рынки столкнулись с худшей ситуацией с начала века.
На этом фоне тот факт, что советы директоров и правления компаний испытывают неожиданные трудности при работе в новых для них «удаленных» условиях, кому-то может показаться просто смешным, но на деле именно эта деталь может стать причиной еще больших проблем.
Цифровые технологии незаметно для многих из нас произвели революцию в коммуникациях, сравнимую с изобретением паровой машины или печатного станка. При этом советы директоров и правления большинство своих встреч проводили очно, находясь вместе в одном конференц-зале. Коронавирус стал стресс-тестом. Больше нет возможности собраться вместе, пожать руки и обсудить проблемы в полуформальной обстановке, глядя друг другу в глаза и вживую наблюдая за эмоциями собеседников. По моим наблюдениям, пока большинство компаний откровенно проваливают этот стресс-тест.
В последние дни, общаясь с десятками СЕО и членами советов директоров, я столкнулся с их растерянностью и непониманием, как продолжать поддерживать эффективность и контроль времени, работая через видео и телефон. Виртуальные встречи длятся вдвое дольше обычных, и добрая половина вопросов из повестки дня остается нерешенной. Причина этого не в глубине и сложности проблем или экстренной повестке заседания. Все члены советов довольно зрелые и опытные люди, знающие, что какой бы сложной проблема ни была, любое принятое решение, лучше, чем его отсутствие. Однако непривычный формат телефонного, цифрового и виртуального общения требует новых привычек и большей дисциплины.
Действительно, задумайтесь над тем, сколько полезной информации можно почерпнуть, кинув лишь взгляд на расположение людей в комнате переговоров, считав эмоции на лице, чувствуя групповую динамику. В ходе же видеоконференции все эти знаки уже недоступны вам. Из-за этого неверные толкования создают ненужное беспокойство, которое, в свою очередь, множит проблемы, влияет на боевой дух, вовлеченность и в конечном счете прямо на глазах подрывает продуктивность работы.
Кроме того, многоканальная электронная коммуникация сбивает обычный ритм разговора. Уже не отложишь коммуникаторы в сторону, чтобы закончить важный разговор. Они теперь и есть разговор. Вдобавок под угрозой самое главное и ценное для председателя совета директоров и СЕО — возможность сблизить участников команды.
Так что же следует предпринять, чтобы сохранить эффективность встреч несмотря на их виртуальный формат.
1. Создайте протокол ведения групповых видеоконференций. Нужно обеспечить ясность для всех участников о продолжительности, повестке, ожидаемом результате виртуальной встречи.
2. Проведите обучение пользованием систем цифровых видеоконференций. Несмотря на то что мы живем в век цифровых технологий, у многих членов СД и правления достаточно ограниченное представление о работе в формате виртуальных заседаний и встреч.
3. Назначьте фасилитатора для проведения каждой виртуальной встречи. Может казаться, что часовая встреча дает много времени. Но время часовых и многочасовых встреч, если его не контролировать, уходит безвозвратно, вызывая отчаяние.
4. Утвердите принципы коммуникации. Ясность и краткость выражения собственных мыслей определяет скорость принятия решений всегда и в особенности в ситуации вынужденной удаленной работы участников встреч. Расплывчатость идей отнимает самое драгоценное — время. Это ведет к недопониманию и нестыковкам, которые в час «черных лебедей» становятся причиной самых дорогих ошибок.
5. Увеличьте частоту группового общения вне деловой повестки. Членам советов директоров и правлений необходимо чувствовать себя причастным к команде. Возможность неформально поделиться с коллегами своими мыслями и наблюдениями будет помогать сохранять это чувство.
Чарльз Дарвин однажды сказал: «Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». Сейчас именно то время, когда советам директоров и правлениям необходимо быстро адаптироваться.
Об авторе. Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, автор книги «Анти-Титаник. Руководство для CEO. Как выигрывать там, где тонут другие», основатель программы по развитию высокоэффективных генеральных директоров СЕО Academy.
Источник: hbr-russia.ru
