За почти 20 лет (а примерно столько существует командообразование в разных своих вариациях), само понятие «тимбилдинг» кардинально поменяло значение. В это слово вкладывают абсолютно всё – от бессмысленных активностей до высокоакадемичных программ.
«Лучше бы вывезли всех на турбазу и устроили вечеринку, вот это настоящее командообразование» – говорят иногда участники перед академичными тренингами, где длинная теоретическая часть оставляет в памяти в лучшем случае 20% услышанного, а практика часто оторвана от реалий бизнеса.
В таких случаях я, признаюсь, согласен с мнением участников) с одним лишь замечанием – корпоративную вечеринку, плавно переходящую в общение отдельными группами, не нужно называть тимбилдингом. Это общение небольших групп людей, не имеющее под собой бизнес-задач и достижения определенных целей.
Тимбилдинг же, проводится для работы над конкретной ситуацией и задачами:
- выявить потенциал команды
- научить коллег эффективному взаимодействию
- создать общие смыслы, которые объединят всех участников команды
- выявить и подсветить зоны роста и всей команды, и отдельных людей
– «Мы сделали тимбилдинг на весь день, оторвали всех от работы, а результат где?» – когда HR начинают говорить что-то подобное, на небесах очередная муза командообразования погибает, не успев нашептать свою гениальную идею кому-то из тренеров. Не надо так)
А если серьезно – чудес не бывает. За один проект с командой не произойдет почти ничего. Люди могут увидеть проблему, даже попробовать на месте действовать иначе, но в работе сделанные выводы применять не станут. Потому что тимбилдинг прошел, а заученный сценарий поведения остался.
Развивать и менять команду нужно на уровне осознания и действовать системно.
И в этой точке парадигма тимбилдинга меняется – мы начинаем говорить не о разовой активности, а о системном построении команды.
Приведу пример:
Компания Х. Супер бизнесовая структура, оборот пол-миллиарда, давно и прочно на рынке. При этом люди – расходный материал. Текучка почти 60%, «человек человеку волк», хотя по отдельности каждый участник команды – добрый и человечный.
Первая интеграция командообразования – помещаем команду в очень похожую на рабочую, но игровую ситуацию, где в финале очевидно, как отсутствие синергии критично для достижения результата.
Участники соглашаются на словах, но меняться на уровне действий никто не готов.
Второй командообразующий шаг – давайте знакомиться. Люди работают вместе, но не знают друг друга (имя и должность – в лучшем случае). В курилках обсуждают в основном негативные стороны коллег, а радостью и успехами никто особо не делится – «все равно обесценят».
Фановая методология, с помощью которой человек раскрывается, начинает работать прямо на проекте. Со всех сторон слышится «Да лааадно?» «Ого, и я тоже!», «А давай завтра пообедаем – расскажешь подробнее?».
Примерно неделю после второго этапа работы с командой, офис гудит – люди обсуждают то классное, что есть в коллегах и атмосфера в коллективе теплеет. Возникает тонкая нить, которая объединяет всех – начинает зарождаться корпоративная культура.
Третий шаг – самый важный в этом цикле.
Узнаем таланты каждого участника команды и научим выстраивать деятельность вокруг них. Меняем призму восприятия – с «у нас это не получается, давайте подтянем», на «вот это у нас получается супер-круто, давайте развивать».
3 шага, 6 месяцев.
В результате – в еще недавно совершенно холодной и равнодушной компании сформирован «Комитет по корпоративной культуре», люди с радостью ходят на работу, и с трудом с ней расстаются – индекс выбытия персонала сократился до 17%.
Пересчитать это на деньги достаточно просто – берите стоимость найма одного сотрудника в вашей сфере, умножайте на процент текучки, а потом на 100. Получаете сумму, которую в год тратите на поиск нового персонала.
А теперь берите цифру после полугода системного развития команды, и сравнивайте.
Результаты вас порадуют – уверен.
И это мы анализируем только сухие цифры. А если подумать про нематериальную выгоду – сотрудники становятся амбассадорами компании, отзываясь о работе только положительно, и формируют таким образом имидж работодателя. У вас хотят работать соискатели с открытого рынка, ваши сотрудники хотят расти внутри, а HR-отдел в полном составе не бросает силы на закрытие вечно горящих вакансий, а вкладывает ресурсы в развитие команды.
И это только после 3 проектов.
Подробнее про системное развитие команды я расскажу вам на своей лекции в Минске 7 апреля на семинаре 4 ИЗМЕРЕНИЯ ТИМБИЛДИНГА. «ЭВОЛЮЦИЯ. От командообразования к созданию корпоративного комьюнити».
Автор: Алексей Баранов, г. Москва. Бизнес-тренер, командный коуч, Gallup
