Как корпорации борются с кадровой ямой. 12 работающих идей от лидеров
43% миллениалов планируют бросить свою нынешнюю работу в течение двух лет, говорится в ежегодном опросе миллениалов от Deloitte (в 36 странах мира опрошено 10 500 представителей поколения Y и 1900 – поколения Z). Треть выпускников российских вузов 2015–2017 гг., по данным Росстата, в 2018 г. работали не по той специальности, которую они получили в учебном заведении. Работодатели жалуются на нехватку квалифицированных кадров, которые были бы компетентны в сегодняшних задачах, а в IT-секторе проблема на порядок острее из-за скорости развития технологий: люди нужны были вчера, а готовы они будут завтра (и их навыки уже устареют).
Топ-менеджеры глобальных и российских компаний рассказывают о ключевых кадровых вызовах в своих отраслях и о том, как стоит их преодолевать.
Евгений Разумный / Ведомости
Алексей Репик, председатель «Деловой России», председатель совета директоров производителя и разработчика лекарств «Р-фарм»:
Компании должны понимать, какие специалисты и почему им будут нужны. Беда российских компаний – в том, что они стараются сами готовить кадры. Эту функцию нужно делегировать и сосредоточить время и ресурсы на том, что они умеют делать лучше, чем подготовка кадров. Компаниям стоит иметь постоянно возобновляемый источник нужных компетенций. Например, Worldskils для рабочих специальностей, программы для специалистов, занятых в области исследований и разработок (R&D), программы для управленцев.
Для специалистов, которые не обладают уникальными функциями, важно отстроить внутри компании модель требований, типовое рабочее место. И здесь нужно быть готовым к быстрой ротации кадров.
Уникальным специалистам нужны развитие и дополнительная мотивация, а компаниям важно сохранить компетенции. Конечно, важно, чтобы те, кто определяет стратегию, были чуть менее консервативны, чем у нас принято.
ABBYY
Давид Ян, основатель ABBYY, член сообщества бизнес-ангелов Кремниевой долины:
Люди должны любить учиться. Так устроена новая реальность. Очень важно, чтобы человек не засиживался на одной специальности. Важно, чтобы сотрудники учились сами. Нужен открытый и динамичный рынок, на котором присутствовали бы высокопрофессиональные обученные специалисты. Тогда рынок сам себя отрегулирует.
Не бывает идеального сотрудника, есть понятие «идеальная группа». Одни люди обладают способностью генерить идеи, другие будут эти идеи доводить до результата, третьи – объединять и вдохновлять, четвертые – критиковать.
Сейчас команды удаленные, в разных часовых зонах, менеджеры все время в командировках. Нет возможности смотреть в глаза всем. По нашим данным, 78% руководителей недовольны старыми способами управления персоналом, им нужны новые методы, которые позволили бы сформировать команду. Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Чтобы улучшить компанию как место для работы, нужна объективная информация в режиме реального времени. Нужно знать три вещи: кто собирается уволиться, почему и стоит ли за этого человека бороться. На все три вопроса современные нейросети уже дают ответ.
SAP
Андрей Филатов, генеральный директор SAP CIS:
Спрос на IT-специалистов превышает предложение. При этом работодатели хотят видеть сразу опытных сотрудников и не готовы ждать, пока «вырастет вчерашний студент». Получается, люди нужны были вчера, а готовы они будут завтра. И работодатели начинают инвестировать в процесс подготовки кадров, чтобы уже на стадии обучения дать будущим специалистам необходимые знания и опыт. Важно не просто научить различным технологиям, но и создать пласт новых профессий, будущих инженеров, программистов, data science, CDO. Для этого IT-компании сотрудничают с вузами, школами и детскими досуговыми центрами. В МИРЭА, РГУ нефти и газа им. Губкина, Университете ИТМО, НИУ ВШЭ, РЭУ им. Плеханова и других вузах открыты центры инноваций SAP Next-Gen Lab, где у студентов есть доступ к образовательным материалам и возможность на практике решить реальные бизнес-задачи клиентов компании. Есть еще одна задача – предотвращение оттока разработчиков из России по причине их востребованности на рынках других стран. Мы в SAP решаем эту задачу созданием привлекательной корпоративной культуры и экосистемы инноваций, а также постоянной работой над HR-брендом.
«3М Россия и СНГ»
Матс Фриберг, генеральный директор «3М Россия и СНГ»:
Компаниям будет все сложнее привлекать молодых талантливых специалистов. То, что привлекло меня в 3M 20 лет назад, – не то, что побудит поколение Z присоединиться к нам, и нам нужно адаптироваться к этой реальности. Молодое поколение хочет лучше балансировать работу и личную жизнь, работать с разными платформами и другими путями решать задачи. Я считаю, что нам необходимо и дальше укреплять программы стажировок, принимать студентов на работу и давать им возможность ознакомиться с тем, как функционируют глобальные компании. Важно, чтобы компании синхронизировали свои потребности с ожиданиями следующего поколения – своих потенциальных сотрудников.
Вартан Айрапетян / Ведомости
Константин Шадрин, директор центра цифрового развития «Роскосмоса»:
Ключевой фактор успеха специалиста сейчас – широта кругозора и охват компетенций смежных с его специальностью профессий. Профессионалы узкой специализации отчасти теряют свою ценность: конструктор должен обладать навыками технолога, классический специалист в области информационных технологий – навыками программиста и знаниями в области кибербезопасности. Есть множество аналогичных примеров в других профессиях.
Для повышения «цифровой зрелости» сотрудников Госкорпорации «Роскосмос» в ноябре 2019 г. мы запустили пилотный курс вместе с Российским экономическим университетом им. Г. В. Плеханова. Он называется Chief Data officer, его проходит почти 200 специалистов – от HR до финансистов, технических специалистов и программистов. Они изучают принципы эффективной работы с данными.
Интересный пример – внедрение «наставничества наоборот»: наставниками становятся молодые специалисты в области современных цифровых технологий и они передают самые актуальные знания работникам старшего поколения. Важно правильно преподносить этот процесс – не революционно, а эволюционно, все сотрудники организации должны быть вовлечены в процесс изменений.
EdX
Анант Агарвал, основатель и генеральный директор платформы для обучения EdX:
Исследование EdX показало, что 29% американцев в возрасте от 25 до 44 лет поменяли профессию после окончания колледжа. 43% миллениалов планируют бросить свою нынешнюю работу в течение двух лет, говорит исследование Deloitte. Сегодня многие специалисты по подбору персонала считают soft skills более значимыми, чем академический стаж или опыт работы кандидатов.
Вузы создают способы разделения степеней и нелинейные, модульные пути для карьеры и образования. Модульное образование делится на мелкие, похожие на Lego строительные блоки обучения, каждый с особыми компетенциями, результатами обучения и навыками. Такие модули позволят сотрудникам компаний адаптировать свое образование, обеспечить карьерную мобильность, учиться в течение всей жизни.
Вартан Айрапетян / Ведомости
Дмитрий Бородич, директор по персоналу и социальной политике «ФосАгро»:
Ключевой вызов в кадровой политике для нас – нехватка квалифицированных рабочих по инженерным направлениям, связанным с нашим производством. И здесь проблема заключается именно в наличии соответствующей квалификации и необходимых навыков, кадры есть, просто их необходимо учить.
Дефицит квалифицированных кадров только растет. Мы это заметили шесть лет назад и открыли у себя несколько проектов, связанных с поддержкой школ и привлечением специалистов из вузов, которые позволяют нам управлять этой ситуацией. Эффект от этих проектов, начатых шесть лет назад, уже ощущается. В 2019 г. состоялся первый наем на работу выпускников вузов, которые ранее учились в «ФосАгро-классах». Это было девять человек более чем из 100 выпускников. А за следующие пять лет вузы окончит еще около 700 выпускников «ФосАгро-классов» – и порядка 120 из них устроится в компанию. Проект был направлен на повышение престижа инженерных специальностей, и мы не ставили себе планку вернуть 100% выпускников. Для нас оптимальный возврат – 40–50 молодых специалистов в год.
Coca-Cola
Ирина Петрова, директор по персоналу «Coca-Cola HBC Россия»:
Перспективные и высокопотенциальные ребята, которые только-только выходят на рынок труда, отлично знают себе цену и понимают свою высокую востребованность у работодателей. Выигрывает та компания, которая умеет адаптироваться к трендам рынка труда и растить лояльность молодых талантов с первых курсов института. Мы активно отвечаем запросу молодежи на гибкие условия труда, внедряя возможность работы вне офиса и гибкий график. Зная, что эти ребята мотивированы на развитие и быстрый карьерный рост, мы реализуем программу подготовки будущих менеджеров Rise, а также растим их лояльность через обучающие проекты – у нас есть Школа Coca-Cola для студентов, амбассадорские программы.
С проблемой skills gap мы сталкиваемся, когда речь заходит о преемственности. К сожалению, не всегда преемники на руководящие позиции подтверждают свой потенциал на центрах оценки. Мы нацелены прежде всего на развитие и продвижение внутренних сотрудников, именно поэтому реализуем различные программы обучения и развития, которые помогают высокопотенциальным сотрудникам восполнить недостающие навыки для успешного перехода к новой роли.
Вартан Айрапетян / Ведомости
Елена Салихова, старший вице-президент, руководитель блока по работе с персоналом «Открытия»:
Мы заметили смену парадигмы: еще три года назад было проще находить специалистов по продажам, чем сотрудников, ориентированных на клиентский сервис. Сейчас кандидата на должность менеджера по продажам нужно переучивать с другой специальности либо ориентироваться на более высокие возрастные категории (раньше было очень много продажников до 27 лет). Есть гипотеза, что это связано с особенностями поколений Y и Z: им не близка сама по себе идея кому-то что-то продавать. Сейчас мы ведем опрос кандидатов разного возраста и в разных городах, чтобы выявить причины такого спада интереса к этой деятельности.
Мы создали систему обучения и переобучения, у нас есть собственный корпоративный университет «Вселенная открытий». Помимо этого планируем сделать программу обучения базовым IT-навыкам для не IT-специалистов, чтобы учить программировать или хотя бы читать программный код. Не на все мелкие процессы или продукты компании успевают сделать инструкцию для пользователей (пока пройдет процедура согласования документа, продукт устареет). Поэтому подчас все, что есть о продукте, – это программный код. Будет полезно, если любой специалист сможет в нем разобраться.
Вартан Айрапетян / Ведомости
Марат Исмагулов, директор по персоналу Альфа-банка:
Одна из насущных кадровых проблем, которую ощущают все значимые игроки на нашем рынке, – конкуренция за специалистов в сфере IT-разработки, тестирования и аналитики. Для современного банковского бизнеса разработчики, тестировщики и аналитики – это основная интеллектуальная мощность продуктовой разработки. В команде наших разработчиков – порядка 1000 человек. И за них мы конкурируем не только с банками, но и с техногигантами – Mail.ru, «Яндексом». Кадровая яма в этом смысле чувствуется, потому что спрос явно превышает предложение. Привлекая к нам людей, мы делаем ставку на вполне практические решения – и делаем это качественно: интересные задачи и проекты для кандидатов, комфортные условия труда, инвестируем в инструменты развития людей в гибких командах, даем профессиональным людям максимальную свободу в принятии решений.
EdX
Адам Медрос, президент платформы для обучения EdX:
Один из способов преодоления разрыва в навыках – подумать о переквалификации и корпоративном обучении в рамках корпоративной социальной ответственности. Такой выбор даст и моральный, и экономический эффект. Компании просто обязаны вооружать своих сотрудников инструментами, которые им необходимы для переподготовки и повышения квалификации перед автоматизацией производств. Один из таких примеров – компания Amazon: по программе Amazon Career Choice компания оплачивает до 95% обучения сотрудников. В ней приняло участие более 10 000 человек, которые получили новые навыки и подали заявки на дополнительные должности в Amazon.
Unilever
Надежда Рябова, вице-президент по персоналу Unilever:
Мы фокусируемся на непрерывном обучении и переобучении внутри компании. В Unilever существует программа Degreed – онлайн-платформа, которая обеспечивает постоянный доступ к большому объему обучающих материалов. Мы работаем над тем, чтобы сами сотрудники понимали, что постоянное обучение необходимо в современном мире.
Наш вызов: с одной стороны поддерживать постоянный рост и развитие возрастных сотрудников, а с другой – не упускать новое поколение. Уже сейчас в нашей организации оно занимает почти 20% от числа сотрудников, но большая часть штата – люди поколения Х и более старшего возраста, у которых подходы к обучению, интеграции и развитию несколько другие.
Источник: vedomosti.ru
