Главная › Статьи › Команда не дает нужный результат: как сегодня повысить эффективность сотрудников

Команда не дает нужный результат: как сегодня повысить эффективность сотрудников

Надежда Иоффе, старший консультант компании Zetic, рассказывает, почему компании с выстроенной системой управления талантами имеют больше шансов превзойти своих конкурентов и как этого добиться.

Распределение финансового капитала уже давно стало критическим фактором организационной эффективности. Результаты нового глобального опроса McKinsey подтверждают положительное влияние системы управления талантами на результаты бизнеса.

Несмотря на то, что универсального подхода к эффективному управлению человеческим капиталом не существует, результаты опроса выявили три распространенные практики, которые оказывают огромное влияние на эффективность организации:

  • быстрое распределение талантов — способность HR и бизнеса находить, выращивать и назначать на важные участки работ сильных сотрудников;
  • участие HR в создании позитивного опыта у сотрудников;
  • наличие стратегически ориентированной команды HR — хорошо понимает бизнес приоритеты и цели, помогает их реализовывать через подбор, развитие, удержание и мотивацию персонала.

Исследование также показывает, что наличие выстроенной системы управления талантами позволяет быстро находить сильных сотрудников для решения сложных стратегических задач или горящих вопросов и тем самым обеспечивать движение бизнеса вперед. Для этого важно постоянно отслеживать ситуацию с талантами, иметь данные по характеристикам сотрудников и их эффективности, вовремя проводить оценку, помогать сотрудникам наращивать нужные для организации навыки.

Согласно опросу, существует значительная взаимосвязь между системной управления талантами, если она настроена хорошо, и эффективностью организации. Только 5% респондентов говорят о том, что управление талантами в их организациях влияет на эффективность компании. Но те, кто это делает, превосходят своих конкурентов.

Более того, эффект, по-видимому, является кумулятивным. Как и общая эффективная программа управления талантами, способность привлекать и удерживать их, поддерживает превосходство одних компаний над другими.

При этом только 37% респондентов говорят о том, что функции управления персоналом в их организациях способствуют положительному опыту сотрудников. Но те, кто это делает, в 1,3 раза чаще других респондентов видят бизнес преимущество (более высокие финансовые и качественные результаты) и в 2,7 раза чаще сообщают об эффективном управлении талантами.

Наш опыт показывает, что роль службы управления персоналом является лишь одним из важнейших факторов, обеспечивающих позитивное восприятие персоналом работы в компании (в том числе вовлеченность и удовлетворенность от работы).

Куда смотрим

Есть 2 ключевых критерия, по которым отбираются инструменты оценки сотрудников:

Валидность

Показывает, насколько хорошо инструмент определяет то, для чего он используется. Например, как он выявляет тех, кто ведет себя в работе недисциплинированно и постоянно срывает сроки. Чем выше валидность, тем увереннее можно опираться на инструмент, чтобы спрогнозировать поведение сотрудника.

Диапазон валидности — от 0,6 и выше. Чтобы узнать валидность у готового инструмента, нужно запросить его паспорт у разработчика, информацию о валидации результатов и нормативной выборке, на основании которой она проводилась.

Надежность

Это согласованность результатов, которые получаются при повторном измерении тем же инструментом той же характеристики. Например, при повторной оценке человека результат будет такой же или нет. Чем выше надежность, тем точнее инструмент прогнозирует будущие действия сотрудника. Этот параметр позволяет выявить паттерны поведения и черты характера, которые будут влиять на эффективность в работе.

Кроме того, обращаясь к готовым инструментам, нужно задать себе несколько вопросов: «Даст ли конкретный инструмент мне информацию о команде в целом и о проблемах каждого?», «Смогу ли я использовать инструмент в будущем, чтобы видеть динамику за долгий срок?».

Существует много инструментов для оценки персонала. Ниже приведены классические инструменты, применяемые для сбора информации о сотрудниках.

Современные практики оценки начинают ориентироваться не на индивидуальные результаты, а на командные показатели. Сложность процессов требует участия многих людей для получения общего результата.

Понять все и сразу

Ицхак Адизес, американский исследователь HR, создал модель управленческих ролей, которая объясняет гармоничность распределения членов команды по ключевым бизнес фокусам: быстрые результаты, структурирование работы, создание стратегии, обеспечение целостности культуры и систем.

Понимая принцип сочетания и четко определив тип сотрудника, можно собрать эффективную команду, способную выдавать мощные результаты.

Покажу на основе реальной команды, как это работает. Участники проектной команды заполняли опросник Zetic 4S, все данные были обобщены и выгружены в виде группового отчета. Цвет шариков определен ролью сотрудника — финансы, разработка, HR, маркетинг.

Первое, что мы видим — сотрудники в одинаковых должностях оказываются по своему характеру в совершенно разных квадратах. А значит разные люди могут выполнять похожую работу разными способами, интуитивно опираясь на свои таланты и навыки.

Вторая важная мысль — сотрудники в проектной команде распределены неравномерно. Снизу, где находится зона быстрых краткосрочных результатов, участников сильно больше, чем сверху — там зона стратегичности. Это эффект корпоративной культуры достижений. Мы видим, что руководители, обозначенные в виде шариков с коронами, ориентированы на результаты здесь и сейчас, и те немногие сотрудники, которые нацелены на сложные масштабные решения и думают о будущем, оказываются под жестким давлением со стороны достигаторов-руководителей.

В такой команде все будет двигаться на высоких скоростях. Будут жесткие планы и высокие требования к продуктивности персонала, стремление «дожимать» результаты и контроль исполнения сроков. При этом разработка системных решений, а также работа над качеством и деталями остается за пределами зоны внимания из-за высокой скорости.

Ограничения команды очевидны. Через полгода-год станет понятно, что внедряемые решения являются поверхностными. Придется столкнуться с низкими показателями устойчивости и вовлеченности, так как вопрос качества и глубинных смыслов долго игнорировался. А это ключевой момент для персонала, потому что сотруднику важно понимать, зачем он тут находится.

В целом матрица отвечает на большинство вопросов бизнеса — куда, как и зачем идет команда, каких результатов добьется.

Что по фактам

Мы также анализировали результаты по разным шкалам, оценивая типичные поведенческие шаблоны членов команды и их влияние на бизнес эффективность. Ниже показательные шкалы, которые объясняют отсутствие высоких бизнес результатов при огромных инвестированных усилиях.

Секция «Черты характера» показывает нам ключевые особенности темперамента и характера. Это универсальная модель, которая позволяет в любой культуре и в любом языке наиболее полно описать черты личности.

Ниже выдержка из отчета, которая отражает чувствительность членов команды к критике. Чем правее по шкале идут ответы, тем важнее для сотрудника оценка его работы. Большая часть команды тяжело воспринимает критику, волнуется и сомневается в себе. Они склонны суетиться, перепроверять работу и заниматься микроменеджментом в попытке добиться совершенства.

Следующая важная шкала показывает нам, как именно сотрудники делают работу. Чем левее результаты по шкале, тем ниже исполнительская дисциплина: неследование планам, доделывание работы в последний момент, горящие дедлайны, работа по ночам и т.д.

Показательной оказалась шкала «Внутреннее напряжение» — чем оно ниже (т.е. левее по шкале), тем больше у сотрудника запрос на внутренний комфорт, желание ставить себе реалистичные цели, выбирать спокойный ритм работы. Чем выше показатель, тем больше желание преодолевать себя, брать на себя больше ответственности и ставить амбициозные цели.

Мы видим, что команда на уровне темперамента не готова реализовывать прорывные цели, поэтому руководители начинают «тащить» их, додавливать результаты, заставлять выходить из зоны комфорта, вызывая интуитивное сопротивление и создавая разрыв команды и руководителей.

Мы отдельно смотрели на выгорание, которое влияет на появление ошибок и игнорирование части работы. При ближайшем рассмотрении мы обнаружили, что выгорания в команде отсутствует. Выгорание по шкалам этой секции начинается от 5 баллов и выше — там практически нет участников.

Это важный момент, который свидетельствует о наличии у команды ресурсов, позволяющих справляться с нагрузкой и давлением. Повышая осознанность и сложность целей, мы сможем сохранить ресурсность команды и добиться большей эффективности.

Забил мой руководитель, забил и я

Корпоративная культура — продукт ценностей и мотивов руководителей, под который подстраивается команда, забирая себе их ценности. Мощная корпоративная культура — это системный найм, развитие и удержание сотрудников с одинаковым мировоззрением, которым легко вместе, потому что они понимают друг друга с полуслова.

Такие сотрудники мыслят похоже — это очевидный риск. Система рекрутмента отточена так, чтобы в компанию приходили определенные люди. Компании часто попадают в ловушку культуры — формируемую годами систему, которая становится ДНК компании, сложно изменить, поэтому она отторгает непохожих сотрудников.

Например, ниже результаты команды по шкале «Причастность» из нашего опросника Zetic 4S. Все ответы сконцентрированы с левой стороны — это пример корпоративной культуры, построенной на самостоятельности. Каждый сам за себя, но при этом команда готова принять разных сотрудников, так как каждый из них будет бороться за свое место под солнцем.

Диагностика позволяет понять, куда идет команда исходя из личных особенностей каждого ее члена. Для стартапа идеально подойдут сотрудники, которые «пробивают стены головой», «многорукие-многоногие» с кучей энергии и амбиций (т.е они будут попадать в квадрат «Производители»). А для взрослой устоявшейся компании нужны сотрудники, которые будут обеспечивать системность и целостность, выстраивать процессы, следить за расходами и эффективностью.

Я тебе не верю!

Отчет консалтинговой компании DDI говорит о кризисе доверия к лидерам. Согласно исследованию, не более 40% сотрудников доверяют своему непосредственному руководителю и верят в то, что он поступает правильно. Топ-руководителям в своей организации доверяют только 32%. В целом уровень доверия к руководству в 2022 году упал до исторического минимума.

Команда всегда будет подстраиваться под лидера, который своим поведением может интуитивно формировать состояние команды, даже не задумываясь об этом. Так что понимание своих ценностей и черт характера является принципиальным для построения сильных команд. Руководители, осознающие свое влияние на других, могут регулировать состояние и фокусы внимания команды.

Мы рекомендуем делать групповые исследования и показывать их команде, выстраивать вокруг них диалог. Например, командные отчеты по результатам заполнения нашего опросника позволяют проводить стратегические сессии, обсуждать полученные результаты, планировать повышение эффективности. Руководители могут показывать команде, где на общей шкале их личные результаты. Такая открытость задает тон разговору.

Источник: hr-portal.ru