Как в работе с внутренними коммуникациями и корпоративной культурой перейти от формального списка ценностей и развлекательных мероприятий к значимым для бизнеса изменениям
Не быть съеденными
Фраза теоретика менеджмента Питера Друкера «культура ест стратегию на завтрак» (culture eats strategy for breakfast) стала общим местом. С тем, что заниматься этой самой культурой в каком-то виде придется, бизнес смирился. Однако зачастую работа с корпоративными ценностями ограничивается согласованием нескольких абзацев текста и их размещением в презентациях и на сайте. После этого «задачка» считается выполненной и постепенно уходит для менеджмента на второй план. Хотя на самом деле после утверждения формулировок настоящая работа только начинается.
Конкретные, пусть и не быстрые, бизнес-результаты должно принести и использование такого «мягкого» инструмента внедрения изменений, как культурная трансформация.
В идеале корпоративная культура и ценности должны работать на актуальные для бизнеса потребности:
- повышение клиентоориентированности и вовлеченности сотрудников в работу,
- улучшение качества продукции,
- укрепление сплоченности коллектива (нужное подчеркнуть).
Если компания не меняется изнутри, а сформулированные ценности не начинают жить в ежедневных практиках ведения проектов или общения с заказчиком, значит что-то пошло не так. Так как внедрить, а не только провозгласить новую корпоративную культуру?
Цели
Главные принципы в работе с корпоративной культурой — сохранение идентичности бренда и ответ на актуальные для бизнеса вызовы. Невозможно навязывать чуждые текущей культуре ценности. Лучше сделайте акцент на том, чего компании не хватает для развития в данный момент.
Клиентоориентированность как удовлетворение пожеланий клиента хороша при оказании высокомаржинального премиального сервиса. Однако при масштабировании она может помешать отстаивать интересы бизнеса в коммерческих переговорах, а вечное «клиент всегда прав» — привести к несправедливым решениям по отношению к персоналу.
При внедрении ценностей нужно подбирать инструменты, которые помогут сохранить баланс интересов. Например, сохраняя гибкость и клиентоориентированность, можно развивать стандарты оказания услуг и ведения бизнес-процессов.
Смысл не в том, чтобы выбрать, например, свои пять из всем набивших оскомину слов (профессионализм, качество или экология), а в объективной оценке уже имеющихся сильных сторон и определении точек роста, необходимых для успешного развития и масштабирования конкретного бизнеса.
Что обязательно надо сделать команде изменений
- Удостоверьтесь, что руководитель подает коллективу пример
Банально, но рыба гниет с головы. Если первое лицо компании не подает пример сотрудникам, никакие позитивные паттерны не приживутся.
Команде изменений лучше еще до начала проекта выяснить, готов ли руководитель к преобразованиям или только декларирует их необходимость. Честно обсудите ограничения и не ратуйте за то, что сами не сможете соблюдать.
Директор не добьется педантичности от сотрудников, если опаздывает на встречи или невнимателен в деловой переписке.
- Проведите независимый аудит
На подготовительном этапе проекта полезно провести независимый аудит. Это позволит посмотреть на компанию свежим взглядом и открыть много нового собственникам и управленцам.
- Вовлеките в работу ключевых сотрудников
Тонкие культурные изменения можно реализовать только вместе со своей командой, опираясь на предложения и потребности ключевых сотрудников.
Привлеките к проектированию новой корпоративной культуры лидеров мнений разных специализаций и направлений. Если вовлечете тех, кто хорошо знает бизнес изнутри и обладает авторитетом в компании, то убьете сразу двух зайцев: на старте проекта полýчите значимый ресурс для анализа ситуации и генерации идей, а при реализации — лояльных проводников изменений.
- Получите полномочия на проведение преобразований
Еще один важный момент: для проведения преобразований нужны полномочия. Команда реализаторов, эйчары и внутренние коммуникаторы, должна получить на это мандат: прямой доступ к первому лицу компании, возможность привлекать топ-менеджеров и руководителей любого уровня к трансляции изменений, присутствие на значимых совещаниях, право голоса при решении вопросов подачи информации.
Участники команды не только драйверы изменений, но и адвокаты остальных сотрудников в вопросах доступности информации, защиты их интересов и ценностей. Например, на наших отчетных годовых мероприятиях самые острые вопросы руководству нередко звучат именно от этих специалистов. Коллеги должны доверять им, чтобы открыто обсуждать идеи и предложения.
Форматы
Долгосрочные комплексные изменения реализуются только объединенными усилиями всей команды. Трансформации подвергается все, начиная с менеджерских практик и заканчивая HR-процессами, поэтому такие проекты — раздолье для людей с высокоразвитыми коммуникативными навыками.
В зависимости от масштаба и специфики компании вы можете использовать для трансляции и вовлечения в процесс изменений самые разные форматы и каналы:
- традиционные открытые встречи с руководством;
- конкурс на лучшую концепцию для корпоративного стикерпака в телеграм-канале;
- раздел о культуре и ценностях в welcome-тренинге для новых сотрудников;
- плакаты с забавными слоганами на стенах в офисе;
- темы лекций в корпоративном лектории.
Ну и, конечно, предстоит много личных встреч и сложных переговоров как с топ-менеджерами, так и с рядовыми сотрудниками компании.
Язык
«Мы говорим на разных языках». Цитата из произведения классика русской литературы Бальмонта полностью отражает состояние коммуникаций между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками большинства компаний. В период трансформаций — пусть и мягких, но существенных — такое состояние особенно опасно. О причинах и видах сопротивления изменениям написаны тома. Не стоит усугублять сложность преобразований еще и плохой коммуникацией.
Будьте открыты и говорите на обычном человеческом языке. Честно расскажите сотрудникам:
- почему компания решила заниматься развитием корпоративной культуры и ценностями;
- чего в ней не достает сейчас;
- что в результате должен получить бизнес;
- как планируемые преобразования улучшат жизнь людей;
- откуда вообще взялись корпоративные ценности.
Именно первое лицо компании должно представлять разработанные миссию, слоганы, ценности компании.
Формулировку каждой ценности постарайтесь сопроводить описанием и несколькими конкретными примерами из разных областей жизни компании.
Ответственность в компании может выражаться в практиках добросовестной передачи дел сотрудниками при переходе в другой проект. Такая ценность, как открытость, может означать демократичное взаимодействие с руководством и учет топ-менеджерами мнений внутренних экспертов независимо от должности при принятии важных решений.
Сроки
- Реализуйте краткосрочные проекты
Здесь порадовать нечем: работа на много лет вперед. Долгосрочные проекты трансформации корпоративной культуры лучше балансировать краткосрочными пилотными проектами с понятным результатом. И руководству, и сотрудникам, и самим участникам команды изменений нужно поддерживать мотивацию, видеть промежуточный эффект от проделанной работы, а заодно проверять правильность выбранных инструментов.
Попробуйте реализовать ряд преобразований, поддерживающих какую-либо ценность, внедрив новые практики сначала на уровне одного подразделения.
Эффективность подкрепите новыми правилами проведения совещаний, а ответственность за командный результат — введением процедуры получения быстрой обратной связи от клиента и от участников команды. Позитивные примеры будет легче масштабировать.
В заголовке я немного слукавила: призыв «заставить» в отношении корпоративных ценностей и культуры не работает. Но можно очень постараться, чтобы ценности и культура способствовали достижению стратегических целей бизнеса. В чем и желаю нам всем удачи.
Автор: Ольга Чехунова, руководитель дирекции корпоративных коммуникаций ИТ-компании CUSTIS
Источник: pro.rbc.ru
