Раньше было распространено мнение, что развитие сотрудника прямого отношения к компании не имеет. Руководители этим не занимались, полагая, что у них нет на такие мелочи времени, ведь им платят за достижение больших целей. Но выяснилось, что развитие сотрудников — тоже часть менеджмента, ведь менеджмент — это создание условий, в которых другие люди выполняют работу, а ответственность за качество результата лежит на руководителе. Кому можно доверить работу, за которую будем нести ответственность только мы сами? Людям, которые умеют и хотят ее делать. Таких людей найти трудно, особенно если вокруг все быстро меняется. Значит, надо инвестировать в тех, кто уже есть.
Зачем это нужно корпорациям
Большинство корпораций (равно как и госкомпаний) хотят, чтобы на ключевых позициях работало как можно больше лояльных сотрудников, которые: а) хорошо и самостоятельно делают свою работу, б) умеют брать личную ответственность за свои цели, цели подразделения и цели корпорации, никогда не объясняя неудачи обстоятельствами, в) были бы всегда мотивированы на движение вперед как для себя, так и для компании.
На пути роста таких сотрудников до ключевой позиции есть очень много подводных камней, так как они работают в организации, то есть в определенной, довольно сложной системе, где на каждом уровне могут быть свои задачи и правила игры. И сотрудники должны их знать.
Если с функциональными компетенциями все более или менее наладилось, первым шагом к росту становилась система, в которой руководитель постоянно измеряет готовность своих сотрудников выполнять поставленные задачи. Цели ставились на уровне отделов и департаментов, команды нужно было постоянно подтягивать и держать в «боеготовности». Это требовало от руководителя навыков наставничества.
Но стало также очевидно, что руководитель не во всем может помочь корпорации в развитии своих сотрудников. Мы же помним, что у сотрудника могут быть свои амбиции, сомнения или другие моменты, которыми часто неуместно или опасно делиться со своим непосредственным руководителем, так как, на первый взгляд, они могут противоречить его целям.
А значит появляется целый пласт очень важных для полноценного развития тем, без которых развитие сотрудника будет неполноценным. Есть много причин, по которым откровенный разговор о развитии сотрудника очень сложно провести в ситуации взаимозависимости. Есть много вопросов, на которые хочется получить ответы, но это невозможно или неуместно из-за субординации. Следовательно, обсуждать некоторые свои цели или сомнения нужно с кем-то независимым. С кем же? Может быть, с внешним консультантом? Но, во-первых, он стоит отдельных денег, а во-вторых, он не внутри компании, не является носителем корпоративной культуры и может не понимать значимых нюансов той или иной ситуации. А значит нужен человек, который: а) независим, б) носитель корпоративного культурного кода. Кто это может быть? Высокопоставленный сотрудник из смежного подразделения подходит как нельзя лучше. Этого человека и принято называть ментором. Корпорации начали ставить этот прием на поток.
Зачем это нужно ментору
Зачем менторство нужно большому управленцу? Высокопоставленные менторы называют одним из своих главных мотиваторов повышение профессиональной осознанности у коллег. Им хочется, чтобы руководители, которые их окружают, переходили на следующий уровень принятия ответственности за то, что с ними происходит. Таким образом они повышают уровень собственного комфорта работы с единомышленниками. Но это высокая цель.
Второй мотив — признание. Приглашение к менторству означает, что ты чего-то достиг. И желание поделиться своим опытом продиктовано часто именно жаждой признания и гордостью за то, что удалось сделать и понять за время трудового пути.
Третий мотив (хотя это мало кто формулирует и в этом себе признается) — отработка навыков влияния. Менторы же помогают людям меняться. Это сложная работа, потому что любое изменение неприятно. Фактически они выступают проводниками на болезненном пути саморазвития, формируют человека, помогая ему проходить через какие-то сложные внутренние пути. Это ощущение «демиурга» подкупает. Оно дает богатую пищу для размышлений, хотя и требует вложения сил.
Четвертый мотив не так очевиден, но он тоже практически всегда присутствует: менторство — это взаимное развитие. Ментор тоже развивается, он лучше начинает понимать сотрудников из других функций, уровней иерархии, а иногда из другого поколения, что, конечно, делает его информационное более полезным для принятия тех или иных решений.
Зачем это нужно сотруднику
Как правило, основное стремление ментора — помочь подопечному стать лучше, достичь новых вершин и результатов. Поэтому ментор ожидает, что к нему придут и начнут рассказывать о своих проблемах, амбициях, а тот, в свою очередь, поделится своим опытом, и все будет улучшаться и расти на глазах. Эта прекрасная картинка преломляется о реальность. Зачастую сотрудник приходит не развиваться, а с задачей показать, как он прекрасен, чтобы ментор его взял к себе на работу, либо куда-то еще порекомендовал.
Один очень высокопоставленный ментор рассказывал мне: «Я обрадовался, когда узнал, что меня выбрали ментором, и решил, что сейчас начну помогать человеку профессионально расти. Но ко мне пришел сотрудник, который по сути долго рассказывал мне о своих достижениях, а я никак не мог добиться от него информации о том, что же у него не получается, пока он не сказал, мне, что хочет, чтобы я его куда-нибудь порекомендовал на работу. Я спросил, что именно его интересует, на что он мне ответил: “Ну вы же плохого не посоветуете”. То есть человек пришел, даже не потрудившись проработать запрос. Просто — возьмите меня на работу».
Другой сценарий обращения к менторам — желание решать собственные задачи с использованием административного ресурса. Такое часто встречается в корпорациях, где ментор — высокопоставленный сотрудник, способный влиять на те проекты, в которых задействован подопечный. Возможность добраться до административного ресурса воспринимается как одно из важных причин для участия в менторстве.
К чему приводит разница в мотивации всех трех сторон
Прежде чем мы ответим на этот вопрос, необходимо понять некоторые механизмы, которые присущи нам всем. В первую очередь, это склонность каждого из нас к самообману. Чаще всего мы декларируем одно, хотим другого, а нужно нам третье.
Как правило, люди в процессе любой встречи по развитию должны пройти через все эти уровни.
Приведу пример. Как-то раз девушка попросила меня о небольшой сессии по телефону. Она сказала: «Я хочу развиваться для того, чтобы получить более высокую должность». Это хорошая декларация. Начинаю задавать ей разные вопросы и понимаю, что она не хочет развиваться, так как уверена, что уже достаточно развита профессионально. Просто ее не замечают, и есть какие-то обстоятельства непреодолимой силы, которые не дают ей получить эту более высокую должность. Например, все позиции этого уровня заняты.
Что она хочет от меня? Чтобы я признал, что она развита уже достаточно хорошо и что ей сейчас просто не везет. А еще будет хорошо, если я посоветую какое-то волшебное слово, которое она потом скажет — и ее сразу повысят. Также в ходе этого разговора мы выяснили, что она вообще никаким образом не давала явные сигналы о том, что хочет расти и ни разу не обсуждала эту тему с руководителем, так как это было ей дискомфортно и она боялась прямого отказа. Она не хотела делать то, что ей делать нужно, но дискомфортно. Более того, она обижалась на руководителя за то, что он сам не догадывается, что ей пора расти и не принимает ответственность за это на себя. Когда мы до этого докопались, то смогли построить план зрелого разговора с руководителем.
Почему этот механизм («декларируем одно, хотим другого, а нужно на самом деле третье») стабильно работает в каждом из нас? Потому, что нам неприятно даже перед самим собой признавать, что мы что-то не умеем. К ментору каждый из нас в глубине души приходит за поддержкой, за фразой: «то, что ты делаешь, правильно, тебе ничего не надо менять, ты прекрасен/прекрасна, просто сейчас — не везет» или «ты и так делаешь все, что нужно, теперь дело за мной, я тебе помогу».
Но если ментор так себя не ведет, а подопечный не понимает почему, то очень быстро подопечный становится недоволен ментором. Ведь тот ничего не делает, чтобы ему помочь! А ментор, в свою очередь, расстраивается, потому что не видит никакого прогресса и мотивации со стороны подопечного работать над собой. В итоге встречи достаточно быстро прекращаются или превращаются в формальность.
Если же ментор соглашается помочь, то он просто снимает ответственность с подопечного за свои поступки и, по сути, делает за него ту работу, которую должен был сделать подопечный. В результате последний все равно сталкивается с похожей ситуацией позднее и не знает, как в ней себя вести, то есть развития не происходит. Есть, конечно, шанс, что все будут довольны, если, например, такой человек действительно нужен ментору и он в итоге находит себе хорошего сотрудника. Но только неправильно называть это менторством или развитием.
Выхода нет?
Интересно, что ментор тоже работает на тех же трех уровнях декларации, истинного желания и реальной необходимости. Декларацией, например, может быть тезис «Я помогу тебе развиваться и занять новую должность». Истинным желанием — «Признай, что я это делаю хорошо». А реальная необходимость — «Помочь человеку увидеть, в чем он заблуждается и помочь в корректировке цели и поведения».
Чтобы человеку помочь, его надо перевести на новый уровень, в котором придется разобраться. Ментор должен понять, как ему развить подопечного, чтобы тот смог претендовать на более высокую позицию. Но для этого сам подопечный должен быть готов узнать свои слабые места, принять их и начать над ними работать.
Самое сложное в менторстве — донести до подопечного информацию таким образом, чтобы он ее захотел воспринять, а не ушел в защитную позицию: вы меня называете дураком, а я не дурак. Для этого нужна коммуникация, доверие и инвестиции в эти отношения с обеих сторон. А это непросто выстроить, когда есть большая разница в статусах.
Что делать, чтобы помочь сотруднику
Менторство позиционируется как партнерские отношения, как личностное общение на равных. Это важный критерий, позволяющий отстроить его от других бизнес-отношений. Одновременно он подразумевает диалог двух несовершенных людей, относящихся друг к другу с уважением и достаточно честных по отношению друг к другу.
Иными словами, ментор должен создать атмосферу, в которой он, с одной стороны, сам покажет свою уязвимость и примет подопечного таким какой, он есть, а с другой — достаточно честно развенчает то или иное приятное заблуждение подопечного на свой счет.
Что может сделать ментор, в ситуации, когда подопечный пришел получить похвалу или административный ресурс?
Первое: он не должен на это обижаться, хотя такая ситуация легко порождает взаимное недовольство. Каждый из нас так или иначе иногда находится в похожем положении.
Второе: не нужно оценивать человека негативно («неблагодарный, не хочет развиваться»). Человек, возможно, понимает развитие иначе и не знаком с другими практиками, которые ему как раз можно показать в такой ситуации.
Третье: ментор должен обязательно найти точку, в которой человек заблуждается (в отношении своих целей или в отношении своих действий). Это можно сделать разными способами: попросить заполнить анкету, задавать вопросы. Это называется проблематизация. Ментор должен проблематизировать человека: помочь сформулировать проблему, над которой они вместе смогут работать, и уже потом придумать план действий.
Четвертое (может быть, самое главное): ментор должен быть таким же несовершенным человеком из «плоти и крови», он должен делиться своими ошибками, недостатками и т.д. В этом случае доверительная атмосфера часто создается сама собой.
Менторство как симптом
Менторство неслучайно зародилось на Западе, как и многие другие организационные практики. Финальная цель менторства — передача бизнес-культуры внутри организации, культивация профессиональных установок у своих сотрудников. Это вообще важное свойство культуры — фиксация и передача ценностей от старшего к младшему, от опытного к неопытному.
О чем говорит появление такого института в России? На мой взгляд, это означает то, что российская бизнес-культура, во-первых, наработала достаточный бизнес-опыт, который необходимо закрепить и передать дальше. Во-вторых, то, что для людей, этот опыт накопивших, он стал несомненной ценностью. Они им дорожат, они им гордятся и хотят передать его дальше. Что это, если не новый уровень осознанности российского бизнес-сообщества?
Об авторе. Максим Белухин — директор центра executive-коучинга, развития и карьеры Московской школы управления «Сколково».
Источник: hbr-russia.ru
