В России бум образования для взрослых — кажется, нет такой темы, по которой не читают лекции и не проводят курсы. Вместе с развитием edutainment-форматов растет и запрос на образование, которое повышало бы профессиональную ценность, а значит, меняется сфера корпоративного обучения. С одной стороны, в нее хлынул поток провайдеров из B2C-сектора. С другой — заказчики начинают формулировать собственные требования к форматам, качеству и принципам сотрудничества: кризис рынка труда и постоянное обновление навыков для большинства должностных ролей побуждает их фокусироваться на обучении и развитии команд. Мы провели большое исследование российского рынка корпоративного образования — и вот что узнали.
Как проводили исследование
Мы провели 7 глубинных интервью, 34 телефонных интервью и получили 229 ответов в рамках онлайн-опроса. В исследовании приняли участие 270 респондентов из 237 компаний. Большинство работают в компаниях численностью 101–1000 человек (36%) и 1001–5000 человек (28%) в таких отраслях, как ретейл (19%), технологии (17%), финансовые услуги (12%), телекоммуникации (5%) и др. Больше половины опрошенных (55%) имеют опыт работы в отрасли от 10 до 20 лет.
«Нужны таланты»
Чтобы быть конкурентоспособными, компаниям требуются люди. Какие именно, сформулировать могут не все: «нужны таланты», «умеющие анализировать», «с хорошими компетенциями». Пожалуй, основная потребность — в тех, кто не боится изменений и умеет ими управлять.
Острого дефицита кадров не ощущают те компании, которые растят их внутри. Но мало раздобыть хороших специалистов — из них еще надо сформировать команду. Пока это самая сложная задача: каждая вторая компания сталкивается с низким уровнем кросс-функционального сотрудничества. Среди других серьезных вызовов — низкая вовлеченность в достижение бизнес-целей и нежелание сотрудников учиться новому.
«Хорошие PM с сильными компетенциями и опытом по управлению изменениями. Люди, которые умеют анализировать бизнес-процессы, большие объемы информации, системно мыслить. Бывает сложно найти сочетание профессионального опыта и управленческих компетенций в одном лице».
Михаил Архипов, вице-президент по кадрам и системе управления, НЛМК
«„МегаФон“ испытывает большую потребность в дата-сайентистах и программистах. Для нас это самые востребованные специальности, но это не значит, что программы компании, направленные на развитие и обучение сотрудников, фокусируются только на них. В списке задач компании — подготовка людей, которые смогут быстро и эффективно создавать продукты, повышающие уровень счастья клиента. Причем они могут быть нацелены как на внешних клиентов (у нас много B2C-продуктов), так и на внутренних, когда мы занимаемся автоматизацией процессов внутри, чтобы достигать большего наименьшими усилиями».
Валентина Ватрак, директор по корпоративному развитию и управлению персоналом, ПАО «МегаФон»
«Дефицит испытываем перманентно — не потому, что мы не учим или не набираем, а потому, что скорость развития бизнеса такая, что невозможно закрывать этот дефицит каким-то универсальным решением».
Елена Попкова, руководитель корпоративного университета, КРОК
Дефицит квалифицированных кадров по бизнес-функциям (средний балл):
Ключевые вызовы кадрового рынка:
Ставка на интеллектуальный капитал
«Единственное, что у нас есть, — это интеллектуальный капитал», — отметил один из экспертов, уловив общее настроение: 42% опрошенных обозначили обучение и развитие команды как высокий и наивысший приоритет на 2020 год.
Высокая степень приоритетности обучения и развития обусловлены угрозой отставания от динамичного рынка. Эксперты указали на прямую зависимость развития сотрудников от развития отрасли: тренды и технологии меняются очень быстро, соответственно, кадры должны быть гибкими и иметь самый актуальный инструментарий, чтобы вся компания не отстала в конкурентной борьбе.
«Фокус на обучение находится в приоритете у первого лица и бизнеса, он поддерживается всей компанией. Если, например, вы набираете молодую команду и вы не готовы вкладываться в их развитие, не получите ничего. Плюс у нас 25% сотрудников работают больше десяти лет, то есть понятно, что те знания, с которыми они пришли, устаревают. Мы помогаем им приобретать актуальные знания, поддерживать высокий профессиональный уровень. Поэтому все то, что мы делаем в рамках обучения, для нас очень важно».
Полина Хабарова, директор по трансформации бизнеса, HRD, КРОК
«Для нас это стратегическая и очень важная задача. Обучением в нашей компании занимаются сотни руководителей в роли внутренних тренеров, включая президента и членов совета директоров».
Михаил Архипов, вице-президент по кадрам и системе управления, НЛМК
Помимо нехватки квалифицированных специалистов, в качестве причин такого ажиотажа называют изменение стратегии развития, расширение или смену сферы деятельности, а также запросы самих сотрудников. Чаще всего — руководителей структурных подразделений: именно они в 41% случаев являются инициаторами обучения. А вот финальное решение, как правило, принимает HR или руководитель подразделения Talent & Development. Выбирая программу, компании делают упор на прокачку навыков управления проектами, командной работы, лидерства.
«Я приветствую личную ответственность человека за свое развитие. Если сотрудник сам выступает инициатором своего обучения, это гарантирует 50% успеха. При этом мы, конечно, учитываем и мнение руководителя. По самому высокому директорскому составу ко мне может прийти член правления и сказать: „Спасай его. У него что-то не так“. В этом случае, конечно, и инициатива руководителя приводит к результатам».
Валентина Ватрак, директор по корпоративному развитию и управлению персоналом, ПАО «МегаФон»
Обучение сотрудников как приоритет на 2020 год:
Инициаторы обучения и субъекты принятия решений:
Приоритетные навыки:
Сколько компании тратят на обучение
Только в 20% компаний бюджет на обучение в 2019 году снизился (в среднем на 33%) или его нет вообще; в остальных он остался на прежнем уровне или вырос (в среднем на 40%). Обучение одного начинающего специалиста обходится в среднем в 26 000 рублей в год, обучение «топа» — в десять раз дороже.
Бюджеты на корпоративное обучение компании раскрывают неохотно — не только по причине NDA, но и в связи с «ситуативностью» вложений, которые сложно посчитать. Если говорить о динамике планируемых вложений, большая доля компаний отметила рост расходов на обучение, причем этот рост опережает темпы снижения бюджетов у тех, кто их сокращает. Это говорит о том, что спрос сложился, у заказчиков есть четкое понимание важности развития команды для достижения бизнес-показателей.
Средний бюджет на обучение одного сотрудника в 2019 году:
«Школа», университет, карьера
Корпоративное обучение у многих ассоциируется с онбордингом❓ — и, действительно, 76% компаний используют образовательные программы для адаптации сотрудников.
Когда возникает потребность в непрерывном обучении, некоторые идут дальше и начинают формировать собственную образовательную экосистему. Например, из топ-100 компаний по версии «Коммерсанта» у 47 есть корпоративные университеты.
«Мы считаем, что у нас очень хороший и сильный корпоративный университет. Он покрывает все операционное обучение: everyday-программы для розницы, программы по кадровому развитию, по оценке деятельности сотрудников и так далее. В обучении среднего и высшего менеджмента существенную часть методологической работы мы аутсорсим. Это позволяет быть в поле актуальных знаний. Собственная экспертиза — дело хорошее, но мы считаем, что залог успеха — это, с одной стороны, накопленная собственная экспертиза, а с другой стороны — мировые знания, в том числе и в России».
Кирилл Попков, вице-президент по персоналу, «Связной»
Следующий шаг — практика второй карьеры. Компании помогают сотрудникам не только расти, но и менять профессию, сопровождая их на всем пути, от обучения до трудоустройства. Практика действует в 43% компаний из числа принявших участие в исследовании, еще треть готова ее внедрить.
«Мы поддерживаем идею второй карьеры! Особенность нашей корпоративной культуры в том, что у нас для очень большого количества талантливых людей это первое место работы. Поэтому в какой-то момент у тебя наступает ощущение, что ты просто ничего другого в жизни не пробовал. Здесь все здорово, но надо просто попробовать себя в чем-то еще. Один из кейсов: наш текущий директор одного из департаментов, который был очень крутым менеджером проектов, пришел работать, отработал здесь лет восемь или девять и взял такой отпуск. Он уехал на год, вернулся, и мы ему помогли совершить скачок в карьере на новый уровень. Вот уже больше трех лет директор департамента — суперуспешный, показывает очень высокую эффективность. Это совершенно другой уровень мотивации».
Полина Хабарова, директор по трансформации бизнеса, HRD, КРОК
«„МегаФон“ активно роботизирует отдельные процессы, и внедрение какого-либо робота может приводить к высвобождению людей, например, на площадках массового сервиса, для которого характерна текучесть кадров. В результате внедрение нового робота и высвобождение происходит абсолютно спокойным потоком. Целенаправленная переквалификация людей малоактуальна. При этом мы активно говорим сотрудникам: хочешь стать дата-сайентистом — пожалуйста, мы объявляем на внутреннем портале о наборе на BigDataCamp или еще куда-то. Поэтому, если у сотрудников появляется желание поменять направление работы, они знают, что у них такая возможность есть».
Валентина Ватрак, директор по корпоративному развитию и управлению персоналом, ПАО «МегаФон»
Используете ли вы обучение как инструмент адаптации для новых сотрудников? Отправляете ли вы сотрудников на внешние образовательные программы?
Действует ли в вашей компании практика второй карьеры?
Четыре модели
Компании, активно занимающиеся обучением сотрудников, можно условно разделить на четыре типа — Начинающие, Искушенные, Новаторы и Экономные.
Начинающие готовы учиться, но не знают, с чего начать. Из-за этого учатся редко, от случая к случаю — как правило, по инициативе «топов». Среди провайдеров ищут наставника, предпочтение отдают тем, кто готов предложить комплексные решения «под ключ».
Искушенные учатся постоянно, особенно средний и топ-менеджмент. Цель обучения видят в повышении эффективности и кросс-функционального взаимодействия. Очень требовательны к качеству образовательных программ, особое внимание обращают на методологию. Зато стать инициатором обучения в них может любой сотрудник.
Новаторы идут в ногу со временем, не боятся перемен и знают, что трансформация = коммуникация, поэтому именно коммуникативные и лидерские навыки у них в приоритете при выборе образовательных программ. У Новаторов большие бюджеты на обучение, и они готовы привлекать внешних провайдеров — но только тех, кто предлагает кастомизированные решения и отчитывается об эффективности по «оцифрованным» KPI.
Экономные не располагают большими бюджетами, поэтому учатся ситуативно и выбирают программы, направленные на повышение клиентского сервиса и развитие лидерских качеств. Результаты оценивают, проводя аттестацию. Хотели бы справляться своими силами, но в моменты глобальных изменений (смена курса, реструктуризация) привлекают внешних провайдеров.
«Не хватает зрелости»
Если попросить руководителей компаний охарактеризовать рынок корпоративного обучения, почти половина (45%) скажет, что он активно развивается. Но позитивная оценка трендов не равна позитивной оценке его текущего состояния. Рост идет рука об руку с болезнями роста — нехваткой экспертизы у заказчиков, непрофессионализмом и отсутствием гибкости у провайдеров. Первые не могут качественно оформить запрос, пытаются сформировать обучающие программы из отдельных «лоскутов» или вовсе осваивают бюджеты. Вторые не предлагают системных решений и не погружаются в специфику заказчика.
«Рынок корпоративного обучения еще только формируется. Рынку все еще не хватает здравого смысла и приземленности к бизнесу. Например, некоторых просят рассказывать, почему это обучение было эффективно, и они все силы тратят на то, чтобы придумать красивые показатели. Чтобы реально оценить пользу от обучения, важно определиться, что именно вы оцениваете. Наиболее понятной выглядит оценка, тесно связанная с целями бизнеса. Такое управление эффективностью по целям помогает выстроить прямое влияние на конкретные результаты, например объем продаж или увеличение вовлеченности команд в международные проекты и рост их числа».
Полина Хабарова, директор по трансформации бизнеса, HRD, КРОК
Заказчики расхолаживают провайдеров, провайдеры предоставляют услуги, не оказывающие на бизнес заказчиков никакого эффекта.
«Важная вещь, негативно влияющая на качество компаний, которые занимаются обучением в России, — это то, что часть компаний не являются качественными заказчиками. У них нет компетенций, они не могут сформировать потребность, которая бы действительно заставляла провайдеров развиваться и поставлять качественные продукты. Есть компании, руководители которых самостоятельно закупают обучение, без участия HR. Это расхолаживает рынок, подогревает цены»
Михаил Архипов, вице-президент по кадрам и системе управления, НЛМК
«Меня волнует, что на рынке встречаются непрофессиональные провайдеры корпоративного обучения, которые не соблюдают методологию и выдают некачественный продукт. Из-за этого существует проблема выбора провайдера. Я считаю, что обучение делает не бренд провайдера, а конкретный человек, который ведет ту или иную программу. Мы всегда заранее встречаемся с ведущим программы, смотрим его резюме, собираем обратную связь. В ближайшее время появится больше коучинговых запросов, когда потенциал людей будет раскрываться в индивидуальной работе. Также в будущем будет расти востребованность командных развивающих мероприятий. Причем в комбинированном онлайн- и офлайн-формате».
Валентина Ватрак, директор по корпоративному развитию и управлению персоналом, ПАО «МегаФон»
Компании хотят системности, качества, комплексности образовательных услуг и, не находя всего этого на рынке корпоративного обучения, пытаются справляться своими силами. Нередко, подсмотрев полезную практику у внешнего провайдера, внедряют ее в собственные программы. В среднем две трети процесса обучения компании реализуют собственными силами, еще треть готовы отдавать его на аутсорс.
«В моей практике было несколько компаний, где делали очень серьезную перезагрузку образа мыслей людей, корпоративной ДНК в компаниях, и не было ни одного провайдера, который мог бы комплексно решить эту задачу. Вы можете прийти во многие уважаемые компании, которые занимаются обучением и методологией, они вам дорожную карту нарисуют, каким образом должен проходить этот процесс. Но проработать эту задачу с точки зрения конкретных шагов, решений, тайминга и сопровождения с понятной ответственностью за результат — этого не делает никто, потому что и вопрос сложный, и риски большие, и период длительный — за это время много чего может произойти. Поэтому здесь приходилось как-то действовать с отдельными провайдерами, комбинируя это со своим опытом».
Кирилл Попков, вице-президент по персоналу, «Связной»
Ресурсы корпоративного обучения:
Рынок корпоративного обучения в России:
Источник: theoryandpractice.ru
