Одна из главных причин, почему геймификация это хорошо, – она разгружает мозг
Как известно, многие взрослые люди после работы приходят домой и играют в компьютерные игры для того, чтобы немного отвлечься и отдохнуть. Согласно исследованию «Insight ONE», большая часть россиян играют в компьютерные игры, а средний возраст игрока равняется 30 годам.
Причем даже те, кто не играет в компьютерные игры, тем не менее, способны вовлечься и провести время, играя со своим ребенком (89% родителей). А это определенно играет в плюс геймификации даже в отношении тех, кто не склонен играть в видеоигры.
Процесс вовлеченности в игру более прост, чем попытка включиться в работу. Соответственно, геймифицированная версия работы = увеличение показателя вовлеченности и производительности.
По сути, геймификация труда отнимает какую-то долю времени у привычных компьютерных игр, заменяя их геймифицированной версией рабочего взаимодействия (баллы, соревновательный аспект и т.д.), похожего на компьютерную игру. Причем отнимает не потому, что вместо компьютерных игр персонал «играет» в работу, а потому что им не нужно так сильно разгружать собственный мозг.
Геймификация позволяет перейти из модели «Я могу + я не хочу»/«Я могу + я должен» в модель «Я могу + я хочу»
«Я могу + я не хочу» порождает такие проблемы сотрудников как «я хотел, но не успел» и «я забыл», а «я могу + я должен» хоть и приносит неплохой результат, но, увы, это не уровень компаний «ВКонтакте» и «Яндекс», где все работают благодаря своему энтузиазму. Последняя модель, к слову, присуща нашей российской системе.
«Я могу + я хочу», в свою очередь, это и есть идеальная модель: современного работника интересует не только материальное вознаграждение, но и возможность самореализации в виде признания, социального статуса, интереса к самой работе и поставленным задачам. Как пример, исследование ВШЭ подтверждает данный тезис. Кстати, то же самое можно сказать и о других странах.
https://unsplash.com/
Иными словами, вышеуказанные потребности как раз и удовлетворяет геймификация. В этом ей помогают проявляющиеся на экране публичные баллы, рейтинги и другие важные для признания среди коллег вещи.
Есть два вида геймификации:
1. Сложный – когда чуть ли не абсолютно все процессы подменяются игровыми механиками, направленными на виртуальное обучение сотрудников (управление логистикой, продажи и т.д.).
Как результат, уменьшение затрат на обучение персонала и снижение сокращений. Кейс
Главный минус: дороговизна.
Главная особенность: направлена не на получение реальной прибыли, а на сугубо обучение и разгрузку hr-менеджеров.
2. Простой – когда к привычной работе добавляются виртуальные стимулы и (или) виртуальные элементы.
Виртуальные стимулы могут быть в виде 10 000 золотых на счету сейлза за закрытую сделку. Виртуальные элементы, в свою очередь, представляют собой каркас, форму представления.
Например, это можно представить либо в виде особо красочного варианта – похода на орков, либо в более сдержанной форме, но с наличием метафор – нейтральная визуализация компании с разными визуальными стимулами, выпадающими в окошках/меню геймифицированного интерфейса.
Пример удачности внедрения тех самых виртуальных стимулов.
Главный вопрос: зачем использовать виртуальные стимулы, если есть реальные – материальные?
Потому что зарплата воспринимается лишь как обмен усилий, а игровые баллы, в особенности публичные и виртуальные, прибавляют соревновательный аспект и желание самореализоваться, видя наглядно плоды своих трудов. А это, в свою очередь, порождает ту самую увеличивающуюся мотивацию, которая присуща большим компаниями наподобие «Яндекса» или «ВКонтакте».
Если с самореализацией и повышенным интересом все достаточно понятно, то случай с соревновательным аспектом от внедренной геймификации можно выразить в простом предложении:
«если публично вывесить показатели эффективности сотрудников того или иного отдела и дать им возможность менять соотношение баллов, выполняя KPI и опережать друг друга, то желание быть в числе первых обязательно возьмет свое»
Причины, почему геймификация работает долго
В книге Нира Эяля «Hooked. На крючке» подробно расписано про так называемые «триггеры», заставляющие совершать определенные действия с целью получения награды. Наградами, как мы выяснили выше, могут быть, к примеру, 10 000 золотых монет за закрытую сделку.
Нил Эяль выделяет 3 вида наград:
1. Социальная награда/признание: желание продемонстрировать свое превосходство и получить лайки.
Работник выполняет лучше всех план и получает большое количество золотых монет, публичную награду в виде значка от руководства и наиболее высокую позицию в виртуальном геймифицированном пространстве.
2. Охота/собирательство: склонность к сбору наград, социальных очков и т.д.
Работник будет испытывать интерес к получению баллов за выполнение быстрых/несложных задач.
3. Внутренняя награда: улучшение навыков и мастерства.
Работник видит результаты своего труда и испытывает глубокое чувство самореализации в рамках своей профессии.
Второй пункт представляется самым интересным, так как за поддержание интереса и формирование привычки отвечает показатель «Retention» (пер. Возвращаемость). Именно Retention-коммуникации, пронизывающие процесс геймификации и позволяют иметь высокий, чуть ли не вечный срок жизни геймификации в компании, а также пользоваться активным спросом на рынке.
Вслед за «Retention» и большому количеству инвестированного времени в «игру» появляется и веская причина реально ценить продукт. Чем дольше и чаще взаимодействие с геймифицированным сервисом – тем быстрее это входит в привычку, ведь для формирования устойчивых привычек по физиологии требуется около 2-х месяцев ежедневного повторения.
Таким образом, сформировав привычку потребления и инвестировав собственные время и усилия в геймифицированную версию работы, сотрудники будут больше ценить заработанное, и вследствие этого их уже будет тяжелее не заставить пользоваться сервисом, а отучить от его использования.
В заключении
Алгоритм возможной пользы от внедрения такого инструмента, как «геймификация», будет выглядеть следующим образом:
1. Создание нематериальной мотивации через самореализацию и (или) соревновательный аспект.
2. Повышение результативности персонала, направленной не на просто результаты, а на «сверхрезультаты».
3. Увеличение продаж компании и снижение нагрузки с hr-менеджеров.
Источник: vc.ru
